SITUS BUKIT CULA

PERADABAN batu yang berlangsung sejak 40.000 tahun lalu masih menyiratkan perjalanan panjang sejarah manusia. Batu merupakan sumber kekayaan alam yang tak pernah habis, meskipun secara terus-menerus dieksploitasi untuk berbagai kepentingan. Bahkan dari batu inilah timbul suatu peradaban di masyarakat purba yang dikenal dengan budaya batu.

Sisa-sisa peradaban batu inilah yang kemudian menyisakan berbagai tanggapan dan persepsi oleh sebagian masyarakat yang dikait-kaitan dengan kehidupan masa lampau. Sebagai contoh, ketika orang menemukan seonggok batu yang menyerupai benda-benda tertentu, maka secara serta merta muncul gambaran yang dikaitkan dengan apa yang pernah didengar tentang masa lalu, baik yang bersumber dari cerita turun-temurun, atau bahkan timbul idea untuk merentang kembali kisah-kisah lama.

Di Kecamatan Ciparay, tepatnya di Desa Gunungleutik terdapat sebuah situs yang dikenal dengan nama Situs Bukit Cula. Situs ini terletak tidak jauh dari Kadaleman yang nantinya akan dijadikan areal waduk untuk penampungan air irigasi.

Di areal Situs Bukit Cula ini, terdapat beragam bentuk batu yang telah memiliki nama masing-masing. Entah dari mana asal-usul nama tersebut. Tapi, masyarakat sekitar tetap memercayainya bahwa kemungkinan di sini sempat berdiri sebuah kekuasan mirip sebuah kerajaan. Tapi, tak seorang pun tahu makna dari nama-nama tersebut.

Penamaan Bukit Cula sendiri, tentu sangat ganjil. Sebab, tak ada sesuatu tanda yang mengarah kepada hubungan dengan binatang bercula. Batu-batu yang terdapat di situ, lebih mirip kebanyakan batu-batu biasa. Akan tetapi, jika menengok kembali kepada masa silam sekitar abad ke-17, mungkin akan sedikit terungkap mengenai asal-muasal nama Bukit Cula.

Pada masa itu, sempat dikabarkan bahwa selama pengungsian ke wilayah selatan dengan cara menyamar sebagai rakyat biasa, Dipati Ukur sempat melucuti pakaian kebesaran kadaleman untuk kemudian diganti dengan pakaian rakyat kebanyakan. Dan salah satu asesoris pakaian kebesarannya itu terselip sebuah benda pusaka berupa duhung yang bernama culanagara.

Konon, duhung pusaka tersebut merupakan warisan terakhir dari Raja Pajajaran, Prabu Suryakancana Sang Nusia Mulya sebagai sebuah amanat untuk menjaga dan mempertahankan tanjeur Panjajaran pasca-Pajajaran burak. Amanat itu memang sempat dijalankan manakala Dipati Ukur berhasil menguasai wilayah tatar Sunda sebagai wedana bupati menggantikan Rangga Gempol.

Saat bergerilya itulah, Dipati Ukur lebih memusatkan perjuangannya di Wilayah Ciparay dan sekitarnya di daerah selatan hingga wilayah Pangalengan. Tidak heran apabila jejak-jejak Dipati Ukur tersebar di wilayah ini.

Jejak-jejak peninggalan Dipati Ukur di wilayah ini lebih banyak berupa folklor yang hidup di kalangan masyarakat. Folklor adalah sebagian kebudayaan suatu kolektif yang tersebar dan diwariskan secara turun-temurun, diantara kolektif macam apa saja, secara tradisional dalam versi yang berbeda, baik dalam bentuk lisan maupun contoh yang disertai dengan gerak isyarat atau alat pembantu pengingat.

Berdasarkan keterangan di atas, folklor peninggalan Jejak-jejak semasa perjuangan Dipati Ukur di wilayah kecamatan Ciparay ini, diantaranya terhimpun di kawasan Situs Bukit Cula, berupa bongkahan-bongkahan batu yang telah diberi nama, seperti Batu Ramogiling, Batu Palalangon, Batu Korsi, Batu Altar, Batu Korsi Oray Sinduk, Batu Tangkorak Monyet, Batu Bandera, dan Batu Undak Sindang Panon.

Selain terdapat penyebaran bongkahan batu dengan nama-nama unik, di kawasan Situs Bukit Cula ini, terdapat pula blok-blok lahan bernama Kadaleman, Leuit Salawe Jajar, Astana Gede, Cukang Irung, Sindang Reureuh, Pamoyanan, dan Pasarean Embah Sakti.

Nama-nama tersebut bila dikaitkan dengan konsep tata ruang pemerintahan tradisional, jelas memiliki keterkaitan makna. Seperti nama Leuit Salawe jajar, Kadaleman, Batu Korsi, Batu Palalangon, batu Bandera, adalah tidak lain merupakan konsep lima mandala dari tata ruang wilayah di dalam karaton, yaitu Sri Bima (Kadaleman) Punta (Pamoyanan) Narayana (Batu Palalangon), Madura (Sindang Reureuh) Suradipati (Leuit salawe Jajar).***

Tokoh Islam : Ruhul Islam Sultan Abdul Hamid II jilid 2

Pada 1909 Sultan Abdul-Hamid II dicopot kekuasaannya melalui kudeta militer, sekaligus memaksanya untuk mengumumkan sistem pemerintahan perwakilan dan membentuk parlemen untuk yang kedua kalinya. Ia diasingkan ke Tesalonika, Yunani. Selama Perang Dunia I, ia dipindahkan ke Istana Belarbe. Pada 10 Februari 1918, Sultan Abdul-Hamid II meninggal tanpa bisa menyaksikan runtuhnya institusi Negara Khilafah (1924), suatu peristiwa yang dihindari terjadi di masa pemerintahannya. Ia digantikan oleh saudaranya Sultan Muhammad Reshad (Mehmed V) .
***
Sultan Abdul Hamid sangat pandai berbicara bahasa Turki, Arab dan Farsi. Ia juga mempelajari beberapa buku tentang sastra dan puisi. Ketika ayahnya, Abdul Majid meninggal, pamannya, Abdul Aziz menggantikan menjadi Sultan (Khalifah). Namun Abdul Aziz tak lama sebagai Sultan. Ia dipaksa turun dari tahta dan kemudian dibunuh oleh musuh politik pemerintah Utsmaniyyah. Ia diganti oleh Sultan Murad, anak lelakinya, tetapi beliau juga diturunkan dari tahta dalam waktu yang singkat karena tidak mampu memerintah.
Pada 31 Agustus 1876 (1293H) Sultan Abdul Hamid dilantik menjadi Sultan dengan disertai bai'ah oleh umat Islam. Ia berusia 34 tahun ketika itu. Sultan Abdul Hamid menyadari, sebagaimana yang beliau nukilkan dalam catatan hariannya, bahwa ketika pembunuhan pamannya, dan juga perubahan kepemimpinan yang cepat adalah merupakan satu konspirasi untuk menjatuhkan pemerintahan Islam.

Pribadi Sultan Abdul Hamid telah dikaji hebat oleh Orietalis Barat. Ia pemimpin sebuah negara yang sangat besar yang ketika itu dalam kondisi sekarat dan tegang. Ia menghabiskan lebih 30 tahun dengan konspirasi internal dan eksternal, peperangan, revolusi dan perubahan yang tidak berhenti. Sultan Abdul Hamid sendiri mengungkapkan perasaannya pada hal ini di dalam tulisan dan puisinya. Satu contoh puisi beliau dalam buku, "Bapaku Abdul Hamid," ditulis oleh anak perempuannya bernama Aisya.

“Tuhanku,
Aku tahu Kaulah al-Aziz ...
dan tiada yang selainMu
yang Kaulah Satu-Satunya,
dan tiada yang lain Ya Allah,
pimpinlah tanganku dalam kesusahan ini,
Ya Allah, bantulah aku dalam saat-saat yang kritis ini.”

Masalah pertama yang dihadapi beliau adalah Midhat Pasha. Midhat Pasha terlibat secara rahasia Freemason dalam pakta menjatuhkan paman Sultan Abdul Hamid. Saat Sultan Abdul Hamid menjadi Khalifah beliau menunjuk Midhat Pasha sebagai Ketua Majelis Menteri-menteri karena Midhat sangat populer saat itu dan Sultan Abdul Hamid memerlukan untuk terus memegang kepemimpinan.
Midhat Pasha bijak menjalankan tugasnya tetapi ia terlalu mengikuti pandangannya sendiri saja. Midhat Pasha juga didukung oleh satu aliran yang kuat di Parlemen. Dengan bantuan dari golongan ini, Midhat Pasha berhasil meloloskan resolusi untuk berperang dengan Rusia.
Sultan Abdul Hamid tidak dapat berbuat apa-apa karena ia kemungkinan akan dijatuhkan jika mencoba bertindak. Kekalahan perang tersebut dicoba dipertanggung-jawabkan atas Sultan Abdul Hamid oleh pendukung Midhat itu. Namun, setelah sesuai waktunya,
SultanAbdul Hamid telah berhasil menggunakan perselisihan antara beliau dengan Midhat Pasha untuk membuang Midhat ke Eropa. Rakyat dan para pengamat politik mendukung penuh tindakan berani dan bijak Khalifah Islam ini.

Musuh di luar Islam

Sultan Abdul Hamid mengalihkan perhatian beliau kepada musuh-musuh luar Pemerintah Islam. Ia telah memperkirakan Revolusi Komunis di Rusia dan menyadari bahwa itu akan memperkuat Rusia dan menjadi lebih berbahaya.
Pada saat itu, Balkan masih merupakan bagian dari Pemerintah Islam dan sedang menghadapi tekanan dari Rusia dan Austria. Sultan Abdul Hamid hanya menyadarkan negara-negara Balkan ini akan bahaya yang akan mereka hadapi. Ia hampir berhasil mencapai persetujuan dengan negara-negara ini. Tetapi ketika saat-saat akhir ditandatanganinya perjanjian tersebut, 4 negara Balkan telah membelot dan membuat perjanjian lain menyingkirkan Pemerintah Islam Utsmaniyyah atas pengaruh Rusia dan Austria.

Sultan Abdul Hamid sadar bahwa konspirasi untuk menghancurkan Negara Islam adalah lebih hebat dari yang diketahui umum. Konspirasi ini tersedia dari internal dan eksternal.
Ketika beliau merasa lega karena berhasil membuang Midhat Pasha dan pengikut-pengikutnya, ia berhadapan pula dengan Awni Pasha, seorang yang berpengaruh dalam Majelsi Menteri dan juga seorang pemimpin pasukan. Kemudian, Sultan Abdul Hamid mengetahui bahwa Awni Pasha menerima uang dan hadiah dari pihak Eropa dan juga tentang perannya dalam menjatuhkan Abdul Aziz.

Awni Pasha membawa Pemerintah Utsmaniyyah ke dalam peperangan Bosnia meskipun tidak disetujui oleh Sultan Abdul Hamid. Abdul Hamid mengetahui jika peperangan terjadi, Rusia, Inggris, Austria-Hungaria, Serbia, Montenegro, Itali dan Prancis akan menyerang Pemerintahan Islam dan mengambil Bosnia.
Rupanya, Awni memberikan informasi palsu kepada Sultan Abdul Hamid tentang kekuatan tentara Islam di Bosnia. Dia mengatakan ada 200.000 tentara Islam di sana sedangkan saat Sultan Abdul Hamid mendapatnya informasi dari pemimpin-pemimpin militer lainnya, diperkriakan hanya terdapat 30.000 tentara, di mana harus menghadapi lebih 300.000 tentara kafir.

Publik menyukai Awni pada saat itu dan jika Sultan Abdul Hamid memecatnya, stabilitas negara akan terancam. Kekuatan kafir Barat, saat menyadari mereka berhadapan dengan lawan yang kecil jumlahnya telah menyerang Bosnia dengan bantuan empat negara Balkan (Rumania, Montenegro, Serbia dan Austria-Hungaria).

Akibat dari peperangan ini, Bosnia dan Yunani telah dirampas dari Pemerintah Islam. Setelah kekalahan tersebut, barulah Sultan Abdul Hamid bisa mendapatkan dukungan umum dalam memecat Awni. Pengadilan menemukan Awni bersalah karena berkonspirasi menjatuh pemerintah dan membantu kekuasaan asing seperti Inggris.

Kejatuhan ini membuat semua pihak bersekongkol menjatuhkan Sultan, termasuk pihak Yahudi. Pada tahun 1901, seorang pemilik Bank Yahudi, Mizray Qraow dan 2 lagi pemimpin Yahudi berpengaruh mengunjungi Sultan Abdul Hamid dengan membawa penawaran:

Pertama, membayar semua hutang Pemerintahan Islam Utsmaniyyah. Kedua, membangun Angkatan Laut Pemerintahan Islam Utsmaniyyah3) 35 Juta Lira Emas tanpa bunga untuk membantu perkembangan Negara Islam Utsmaniyyah. Tawaran ini sebagai ganti jika,
1) Menerima Yahudi mengunjungi Palestina pada setiap saat yang mereka suka dan untuk tinggal berapa lamapun yang mereka inginkan "mengunjungi tempa t-tempat suci".

2) Yahudi diperbolehkan membangun pemukiman di tempat mereka tinggal di Palestina dan mereka menginginkan tempat yang letaknya dengan Baitul-Maqdis (al Quds)

Namun nampaknya Sultan Abdul Hamid enggan bertemu mereka sekalipun, apalagi menerima penawaran merreka. Ia mengirim utusan dan menjawab:
"Beritahu Yahudi-yahudi yang tidak beradab itu bahwa hutang-hutang Pemerintah Utsmaniyyah bukanlah sesuatu yang ingin dipermalukan, Prancis juga memiliki hutang-hutangnya dan itu tidak memberikan efek apapun kepadanya. Baitul-Maqdis menjadi bagian dari Bumi Islam ketika Umar ibn Al- Khattab mengambil kota itu dan aku tidak akan sekali-kali menghina diriku dalam sejarah dengan menjual Bumi suci ini kepada Yahudi dan aku tidak akan menodai tanggung-jawab dan amanah yang diberikan oleh ummah ini kepadaku. Biarlah Yahudi-yahudi itu menyimpan uang mereka, umat Islam Utsmaniyyah tidak akan bersembunyi di dalam kota-kota yang dibangun dengan uang musuh-musuh Islam. "
Sungguh sikap seorang pemimpin Islam yang belum bisa ditemukan di dunia saat ini. Hatta, itu dari pemimpin negeri-negeri Muslim sekalipun.
Yahudi tidak berputus asa dengan kegagalan mempengaruhi Sultan Abdul Hamid. Pada akhir tahun yang sama, 1901, pendiri gerakan Zionis, Theodor Herzl, mengunjungi Istanbul dan mencoba bertemu dengan Sultan Abdul Hamid.
Namun Abdul Hamid enggan bertemu Hertzl dan mengirim stafnya dan menasehati Hertzl dengan mengatakan;
“Aku tidak dapat memberikan walau sejengkal dari tanah ini (Palestina) karena ia bukan milikku, ia adalah hak umat Islam. Umat Islam yang telah berjihad demi bumi ini dan mereka telah membasahinya dengan darah-darah mereka. Yahudi bisa menyimpan uang dan harta mereka. Jika Kekhalifahan Islam ini hancur pada suatu hari, mereka dapat mengambil Palestina tanpa biaya! Tetapi selagi aku masih hidup, aku lebih rela sebilah pedang merobek tubuhku daripada melihat bumi Palestina dikhianati dan dipisahkan dari kehikhilafahan Islam. Perpisahaan tanah Palestina adalah sesuatu yang tidak akan terjadi, Aku tidak akan memulai pemisahan tubuh kami selagi kami masih hidup.”
Bayangkan, pendirian seorang pemimpin (Khalifah) ini disampaikan di saat-saat kekuasaannya sedang diambang kehancuran. Bagaimana jika tindakannya itu terjadi di masa-masa beliau masih kuat?
Kegagalan Yahudi merayu Sultan Hamid, membuat mereka berkolaborasi dengan Nagara-negara Eropa. Yahudi mendapatkan bantuan Inggris dan Prancis untuk mencapai impian mereka. Semenjak itu, Negara seperti Inggris dan Prancis bersiap menghancurkan pemerintah Islam Utsmaniyyah. Tetapi kata “jihad” masih tetap ditakuti dan membuat seluruh Eropa bergetar.
Maka Inggris kala itu memutuskan ide penggunakan kebijakan 'pecah belah’. Ini dilakukkan Inggris dengan mulai memberi dukungan kelompok-kelompok baru seperti “Turki Muda” yang dimotori oleh Mustafa Kemal Pasha. Kebodohan itu membuat umat tidak tahu lagi mana kawan dan mana lawan. Alih-alih membela Sultan, ia malah terkecoh dan bersekutu dengan penjajah, termasuk Zionis Yahudi yang telah ngebet ingin mencaplok Palestina.
Akhirnya, malam 27 April 1909 Sultan kedatangan tamu tak diundang. Kedatangan mereka di Istana Yildiz menjadi catatan sejarah yang tidak akan pernah terlupakan kaum Muslim seluruh dunia. Perwakilan 240 anggota Parlemen Utsmaniyyah, yang mengaku perwakilan kaum Muslim (di bawah tekanan Turki Muda) , ini sedang berusaha menggulingkan Sultan Abdul Hamid II dari kekuasaannya. Senator Syeikh Hamdi Afandi Mali bahkan mengeluarkan fatwa tentang penggulingan tersebut dan akhirnya disetujui oleh anggota senat yang lain.
Di antara bunyi fatwa Syeikh Hamdi adalah berikut;
"Jika pemimpin umat Islam mengambil kiat-kiat agama yang penting dari kitab-kitab hukum dan mengumpulkan kitab-kitab tersebut, memboroskan uang negara dan terlibat dengan perjanjian yang bertentangan dengan hukum Islam, membunuh, menangkap, membuang negeri dan rakyat tanpa alasan apapun, maka berjanjilah untuk tidak melakukannya lagi dan jika masih kelakukannya untuk menyakitkan kondisi umat Islam di seluruh dunia Islam maka pemimpin ini harus disingkirkan dari jabatannya. Jika penyingkirannya akan membawa kondisi yang lebih baik dari beliau terus kekal, maka ia memiliki pilihan apakah mengundurkan diri atau disingkirkan dari jabatan."
Sebuah fatwa yang aneh ditujukan pada seorang Sultan yang memiliki reputasi dan akhlaq yang baik.
Menariknya, empat utusan parlemen; Emmanuel Carasso, seorang Yahudi warga Italia dan wakil rakyat Salonika (Thessaloniki) di Parlemen Utsmaniyyah, melangkah masuk ke istana Yildiz. Turut bersamanya adalah Aram Efendi, wakil rakyat Armenia, Laz Arif Hikmet Pasha, anggota Dewan Senat yang juga panglima militer Utsmaniyyah, serta Arnavut Esat Toptani, wakil rakyat daerah Daraj di Meclis-i Mebusan.
Mereka akhirnya mengkudeta Sultan. “Negara telah memecat Anda!”
“Negara telah memecatku, itu tidak masalah,… tapi kenapa kalian membawa serta Yahudi ini masuk ke tempatku?” Spontan Sultan marah besar sambil menudingkan jarinya kepada Emmanuel Carasso.
Sultan kenal betul siapa Emmanuel Carasso itu. Dialah yang bersekongkol bersama Herzl ketika ingin mendapatkan izin menempatkan Yahudi di Palestina.
Tempat Yahudi yang kumuh
Malam itu, Sultan bersama para anggota keluarganya yang hanya mengenakan pakaian yang menempel di badan diangkut di tengah gelap gulita menuju ke Stasiun kereta api Sirkeci. Mereka digusur pergi meninggalkan bumi Khilafah, ke istana kumuh milik Yahudi di Salonika, tempat pengasingan negara sebelum seluruh khalifah dimusnahkan di tangan musuh Allah.
Khalifah terakhir umat Islam dan keluarganya itu dibuang ke Salonika, Yunani. Angin lesu bertiup bersama gerimis salju di malam itu. Pohon-pohon yang tinggal rangka, seakan turut sedih mengiringi tragedi memilukan itu.
Atas peristiwa ini, Sultan Abdul Hamid II mengungkap kegundahan hatinya yang dituangkan dalam surat kepada salah seorang gurunya Syeikh Mahmud Abu Shamad;
“…Saya meninggalkan kekhalifahan bukan karena suatu sebab tertentu, melainkan karena tipu daya dengan berbagai tekanan dan ancaman dari para tokoh organisasi yang dikenal dengan sebutan Cun Turk (Jeune Turk), sehingga dengan berat hati dan terpaksa saya meninggalkan kekhalifahan itu. Sebelumnya, organisasi ini telah mendesak saya berulang-ulang agar menyetujui dibentuknya sebuah negara nasional bagi bangsa Yahudi di Palestina. Saya tetap tidak menyetujui permohonan beruntun dan bertubi-tubi yang memalukan ini. Akhirnya mereka menjanjikan uang sebesar 150 juta pounsterling emas.
Saya tetap dengan tegas menolak tawaran itu. Saya menjawab dengan mengatakan, “Seandainya kalian membayar dengan seluruh isi bumi ini, aku tidak akan menerima tawaran itu. Tiga puluh tahun lebih aku hidup mengabdi kepada kaum Muslimin dan kepada Islam itu sendiri. Aku tidak akan mencoreng lembaran sejarah Islam yang telah dirintis oleh nenek moyangku, para Sultan dan Khalifah Uthmaniah. Sekali lagi aku tidak akan menerima tawaran kalian.”
Setelah mendengar dan mengetahui sikap dari jawaban saya itu, mereka dengan kekuatan gerakan rahasianya memaksa saya menanggalkan kekhalifahan, dan mengancam akan mengasingkan saya di Salonika. Maka terpaksa saya menerima keputusan itu daripada menyetujui permintaan mereka.
Saya banyak bersyukur kepada Allah, karena saya menolak untuk mencoreng Daulah Uthmaniah, dan dunia Islam pada umumnya dengan noda abadi yang diakibatkan oleh berdirinya negeri Yahudi di tanah Palestina. Biarlah semua berlalu. Saya tidak bosan-bosan mengulang rasa syukur kepada Allah Ta’ala, yang telah menyelamatkan kita dari aib besar itu.
Saya rasa cukup di sini apa yang perlu saya sampaikan dan sudilah Anda dan segenap ikhwan menerima salam hormat saya. Guruku yang mulia. mungkin sudah terlalu banyak yang saya sampaikan. Harapan saya, semoga Anda beserta jama’ah yang anda bina bisa memaklumi semua itu.”
Dengan kerendahan hati, ia menyebut namanya dalam menutup surat yang dikirim pada 22 September 1909 itu dengan sebutan Abdul Hamid bin Abdul Majid, Pelayan Kaum Muslimin.
Setelah penyingkirannya, penulis-penulis Barat bersekongkol “menyerang” Sultan Abdul Hamid dan memberi legitimasi kudeta. Salah seorang dari mereka adalah John Haslib, dalam bukunya "The Red Sultan" (telah diterjemahkan ke beberapa bahasa termasuk bahasa Arab dan Turki), juga buku berbahasa Turki "iki mevrin perde arkasi - yazan: nafiz Tansu" oleh Ararat Yayinevi juga merupakan bagian dari propaganda seolah-olah 'Turki Muda' telah menyelamatkan Kekhalifahan Utsmaniyyah dari kehancuran. Ada juga penulis Arab-Kristen terkenal, Georgy Zaydan dalam bukunya, "Stories of the IslamicHistory- The Ottoman Revolution." Semua buku-buku ini adalah penipuan dan kedok yang ditulis para musuh Islam. Buku-buku ini menggambarkan, seolah-olah Sultan Abdul Hamid sebagai seorang yang tenggelam dalam kemewahan dunia dan identik dengan wanita dan minuman kera. Sultan yang sangat tegas pada Yahudi ini digambarkan sebagai sosok pemimpin pemerintah yang dzalim atas musuh-musuh politik dan rakyatnya. Tentusaja, penipuan-penipuan ini tak mungkin tertegak karena sosok Sultan yang akan selalu terbukti sepanjang sejarah.
Setelah Sultan Abdul Hamid, muncullah beberapa pemimpin yang lemah. Mereka tidak mampu memerintah dan hilang daya mereka dengan mudah. Seperti yang diperkirakan oleh Sultan Abdul Hamid, Perang Dunia (PD) Pertama meletus dan bumi pemerintah Utsmaniyyah. Orang-orang Arab melawan Khalifah di Hijaz dengan bantuan Inggris dan Prancis untuk 'bebas' di bawah ini penjajahan 'penolong-penolong' mereka. Bumi Islam Palestina akhirnya “diserahkan” kepada Yahudi.
'Turki Muda’ mengambil-alih kekuasaan dan Mustafa Kamal Ataturk membubarkan resmi Khilafah Islam pada 1924. Pertama kalinya dalam sejarah umat Islam, kepemimpinan Islam yang bersatu sejak zaman Rasulullah SAW dan para Sahabat hilang. Perang Salib berakhir dengan kemenangan bagi Barat dan Yahudi.
Sultan Abdul Hami menghembuskan nafas terakhir dalam penjara Beylerbeyi pada 10 Februari1918. Kepergiannya diratapi seluruh penduduk Istanbul. Mereka baru sadar karena kebodohan mereka membiarkan Khilafah Utsmaniyyah dilumpuhkan setelah pencopotan jabatan khilafahnya.
Akibat kesalahan fatal itu runtuhlah institusi yang menaungi kaum Muslim dan pada 1948 berdirilah negara ilegal pembantai kaum Muslim Palestina, bernama Israel.
Mulai saat ini, janganlah umat lupa sejarah penting ini. Jangan pula lupa sejarah lainnya. Perang Bosnia, Perang Chechnya, Perang Kashmir, Perang Moro, Perang Iraq juga Perang Afganistan. Umat harus mulai sadar bahwa tanpa Islam yang miliki kekuatan, Islam bukan apa-apa. Tanpa kesatuan umat dan jihad, Islam hanya akan dipermainkan dan terus dalam kehinaan.
Marilah kita semua berdoa, agar di antara kita bisa dilahirkan anak-anak yang kelak menjadi pemimpin sekelas Sultan Abdul Hamid yang rela berdiri di tengah keagungan seluruh ummah. Seperti sunnah alam, mentari mungkin telah terbenam sementara, dan Insya-Allah akan segara terbit kembali. Seperti itulah sunnah kepemimpinan. Suatu saat, Allah akan menghadirkan kembali kedatangan “Abdul Hamid II muda” lain dari rahim kita.*/ Nur Aminah~Rossem

Sumber : http://www.hidayatullah.com/

Nama lengkap beliau adalah Abdul Hamid Khan ke-2 bin Abdul Majid Khan. Ia adalah putera Sultan Abdul Majid (dari istri kedua). Ibunya meninggal ketika beliau berusia 7 tahun. Ia adalah Sultan (Khalifah) ke-27 yang memerintah Daulah Khilafah Islamiyah Turki Utsmani. Abdul-Hamid menggantikan saudaranya Sultan Murad V pada 31 Agustus 1876.

Tokoh inspiratif 2

Soichiro Honda : "Lihat kegagalan saya"
Pengalaman adalah guru yang paling brutal dan kejam.
Cobalah amati kendaraan yang melintasi jalan raya. Pasti, mata Anda selalu terbentur pada Honda, baik berupa mobil maupun motor. Merk kendaran ini menyesaki padatnya lalu lintas, sehingga layak dijuluki “raja jalanan”.

Namun, pernahkah Anda tahu, sang pendiri “kerajaan” Honda – Soichiro Honda – diliputi kegagalan. Ia juga tidak menyandang gelar insinyur, lebih-lebih Profesor. Ia bukan siswa yang memiliki otak cemerlang. Di kelas, duduknya tidak pernah di depan, selalu menjauh dari pandangan guru. “Nilaiku jelek di sekolah. Tapi saya tidak bersedih, karena dunia saya disekitar mesin, motor dan sepeda,” tutur tokoh ini, yang meninggal pada usia 84 tahun, setelah dirawat di RS Juntendo, Tokyo, akibat mengindap lever. Saat merintis bisnisnya Soichiro Honda selalu diliputi kegagalan. Ia sempat jatuh sakit, kehabisan uang, dikeluarkan dari kuliah. Namun ia trus bermimpi dan bermimpi…

Kecintaannya kepada mesin, mungkin ‘warisan’ dari ayahnya yang membuka bengkel reparasi pertanian, di dusun Kamyo, distrik Shizuko, Jepang Tengah, tempat kelahiran Soichiro Honda. Di bengkel, ayahnya memberi cathut (kakak tua) untuk mencabut paku. Ia juga sering bermain di tempat penggilingan padi melihat mesin diesel yang menjadi motor penggeraknya. Di situ, lelaki kelahiran 17 November 1906, ini dapat berdiam diri berjam-jam. Di usia 8 tahun, ia mengayuh sepeda sejauh 10 mil, hanya ingin menyaksikan pesawat terbang.

Ternyata, minatnya pada mesin, tidak sia-sia. Ketika usianya 12 tahun, Honda berhasil menciptakan sebuah sepeda pancal dengan model rem kaki. Tapi, benaknya tidak bermimpi menjadi usahawan otomotif. Ia sadar berasal dari keluarga miskin. Apalagi fisiknya lemah, tidak tampan, sehingga membuatnya rendah diri.
Di usia 15 tahun, Honda hijrah ke Jepang, bekerja Hart Shokai Company. Bosnya, Saka Kibara, sangat senang melihat cara kerjanya. Honda teliti dan cekatan dalam soal mesin. Setiap suara yang mencurigakan, setiap oli yang bocor, tidak luput dari perhatiannya. Enam tahun bekerja disitu, menambah wawasannya tentang permesinan. Akhirnya, pada usia 21 tahun, bosnya mengusulkan membuka suatu kantor cabang di Hamamatsu. Tawaran ini tidak ditampiknya.

Di Hamamatsu prestasi kerjanya tetap membaik. Ia selalu menerima reparasi yang ditolak oleh bengkel lain. Kerjanya pun cepat memperbaiki mobil pelanggan sehingga berjalan kembali. Karena itu, jam kerjanya larut malam, dan terkadang sampai subuh. Otak jeniusnya tetap kreatif. Pada zaman itu, jari-jari mobil terbuat dari kayu, hingga tidak baik meredam goncangan. Ia punya gagasan untuk menggantikan ruji-ruji itu dengan logam. Hasilnya luarbiasa. Ruji-ruji logamnya laku keras, dan diekspor ke seluruh dunia. Di usia 30, Honda menandatangani patennya yang pertama.

Setelah menciptakan ruji, Honda ingin melepaskan diri dari bosnya, membuat usaha bengkel sendiri. Ia mulai berpikir, spesialis apa yang dipilih? Otaknya tertuju kepada pembuatan Ring Pinston, yang dihasilkan oleh bengkelnya sendiri pada tahun 1938. Sayang, karyanya itu ditolak oleh Toyota, karena dianggap tidak memenuhi standar. Ring buatannya tidak lentur, dan tidak laku dijual. Ia ingat reaksi teman-temannya terhadap kegagalan itu. Mereka menyesalkan dirinya keluar dari bengkel.

Kuliah karena kegagalan itu, Honda jatuh sakit cukup serius. Dua bulan kemudian, kesehatannya pulih kembali. Ia kembali memimpin bengkelnya. Tapi, soal Ring Pinston itu, belum juga ada solusinya. Demi mencari jawaban, ia kuliah lagi untuk menambah pengetahuannya tentang mesin. Siang hari, setelah pulang kuliah – pagi hari, ia langsung ke bengkel, mempraktekan pengetahuan yang baru diperoleh. Setelah dua tahun menjadi mahasiswa, ia akhirnya dikeluarkan karena jarang mengikuti kuliah.

“Saya merasa sekarat, karena ketika lapar tidak diberi makan, melainkan dijejali penjelasan bertele-tele tentang hukum makanan dan pengaruhnya,” ujar Honda, yang gandrung balap mobil. Kepada Rektornya, ia jelaskan maksudnya kuliah bukan mencari ijasah. Melainkan pengetahuan. Penjelasan ini justru dianggap penghinaan.

Berkat kerja kerasnya, desain Ring Pinston-nya diterima. Pihak Toyota memberikan kontrak, sehingga Honda berniat mendirikan pabrik. Eh malangnya, niatan itu kandas. Jepang, karena siap perang, tidak memberikan dana. Ia pun tidak kehabisan akal mengumpulkan modal dari sekelompok orang untuk mendirikan pabrik. Lagi-lagi musibah datang. Setelah perang meletus, pabriknya terbakar dua kali.

Namun, Honda tidak patah semangat. Ia bergegas mengumpulkan karyawannya. Mereka diperintahkan mengambil sisa kaleng bensol yang dibuang oleh kapal Amerika Serikat, digunakan sebagai bahan mendirikan pabrik. Tanpa diduga, gempa bumi meletus menghancurkan pabriknya, sehingga diputuskan menjual pabrik Ring Pinstonnya ke Toyota. Setelah itu, Honda mencoba beberapa usaha lain. Sayang semuanya gagal.
Akhirnya, tahun 1947,setelah perang Jepang kekurangan bensin. Di sini kondisi ekonomi Jepang porak-poranda. Sampai-sampai Honda tidak dapat menjual mobilnya untuk membeli makanan bagi keluarganya. Dalam keadaan terdesak, ia memasang motor kecil pada sepeda. Siapa sangka, “sepeda motor” – cikal bakal lahirnya mobil Honda – itu diminati oleh para tetangga. Mereka berbondong-bondong memesan, sehingga Honda kehabisan stok.

Disinilah, Honda kembali mendirikan pabrik motor. Sejak itu, kesuksesan tak pernah lepas dari tangannya. Motor Honda berikut mobinya, menjadi “raja” jalanan dunia, termasuk Indonesia. Soichiro Honda mengatakan, janganlah melihat keberhasilan dalam menggeluti industri otomotif. Tapi lihatlah kegagalan-kegagalan yang dialaminya. “Orang melihat kesuksesan saya hanya satu persen. Tapi, mereka tidak melihat 99% kegagalan saya”, tuturnya. Ia memberikan petuah ketika Anda mengalami kegagalan, yaitu mulailah bermimpi, mimpikanlah mimpi baru dan berusahalah untuk merubah mimpi itu menjadi kenyataan.
Kisah Honda ini, adalah contoh bahwa Suskes itu bisa diraih seseorang dengan modal seadanya, tidak pintar di sekolah, ataupun berasal dari keluarga miskin. Jadi buat apa kita putus asa bersusah hati merenungi nasib dan kegagalan. Tetaplah tegar dan teruslah berusaha, lihatlah Honda sang ”Raja” jalanan.

5 Resep keberhasilan Honda:
1. Selalulah berambisi dan berjiwa muda.
2. Hargailah teori yang sehat, temukan gagasan baru, khususkan waktu memperbaiki produksi.
3. Senangilah pekerjaan Anda dan usahakan buat kondisi kerja Anda senyaman mungkin.
4. Carilah irama kerja yang lancar dan harmonis.
5. Selalu ingat pentingnya penelitian dan kerja sama.
You might also like:

* SETENGAH ISI SETENGAH KOSONG ( Half Full – Hal Empty)
* Amien Rais
* Tujuh gangguan kepribadian Organisasi
* Modul IX # IKLIM ORGANISASI

LinkWithin

Intelejen dalam 'Sun Tzu

Ayat 1 :

Sun Wu berkata :
Secara umum biaya menggerakan pasukan sebanyak seratus ribu untuk menempuh jarak seribu Li adalah seribu potong emas per harinya.

Akan tetapi perubahan besar-besaran yang tiba-tiba di rumah, maupun di luar negeri, dimana orang-orang kelelahan menempuh perjalanan dan kira-kira tujuh ratus ribu rumah tangga terhalang dari pekerjaan mereka di ladang.

Dua sisi bertengkar selama beberapa tahun untuk bertempur mati-matian dalam satu hari. Kalau karena iri terhadap belanja bawahan, tunjangan komandan, tak mengetahui situasi musuh, ia benar-benar tak manusiawi .

Orang seperti ini bukanlah komandan yang baik, juga bukan penasehat penguasa yang baik dan bukan peraih kemenangan. (umumnya kerugian jiwa, baik jiwa manusia maupun keuangan negara akan terjadi jika angkatan perang yang berkekuatan seratus ribu orang harus bergerak sejauh lima ratus kilometer).

Pengakuan negara akan mencapai seribu Liang (satu liang sama dengan tiga ratus koma dua puluh gram emas) perhari. Keresahan akan dirasakan baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Kekitar 700.000 keluarga tak dapat bertani lagi karena mereka terlibat dalam pertempuran dan terlalu letih setelah melakukan perjalanan pulang .

Pasukan yang dipersenjatai mungkin bersikap aneh, karena selama bertahun-tahun diperintahkan harus menang dalam peperangan yang menentukan. Namun jika seseorang panglima tak mendapatkan informasi tentang musuh dan kalah perang hanya karena enggan mengeluarkan uang sebagai imbalan penggunaan jasa mata-mata dan orang yang ahli, maka ia benar-benar tak manusiawi. Orang seperti itu bukan merupakan panglima yang baik tak pantas menjadi pembantu raja dan tak akan menang perang. maka ada pepatah berkata :

Orang yang terlalu percaya diri, ia akan sombong.
Orang yang terlalu sombong, ia akan memandang rendah orang lain.
Orang yang memandang rendah orang lain, ia akan selalu merasa paling benar.
Orang yang merasa paling benar, ia akan selalu memaksakan kehendaknya.
Orang yang memaksakan kehendaknya, ia akan di kelilingi penipu dan penjilat.
Orang yang dikelilingi penipu dan penjilat, ia akan melakukan kesalahan yang seharusnya tak ia lakukan dan berkali-kali.

Orang yang seperti ini akan selalu menyalahkan orang lain untuk menutupi kesalahannya dan akhirnya ia akan selalu menyesal apa yang ia lakukan, tetapi ia selalu berpura-pura tak ada apa-apa.

Ayat 2:
Sun Wu berkata :
Jadi alasan mengapa penguasa yang berpandangan jauh ke depan dan komandannya yang unggul menaklukkan musuh pada setiap gerakkannya dan mencapai sukses jauh melampaui kebanyakan orang adalah pengetahuan awal.

Pengetahuan awal seperti itu tak mungkin diperoleh dari hantu dan roh-roh tak di simpulkan dengan membandingkan dengan kejadian-kejadian di masa lalu/di hitung dengan astrologi. Melainkan harus berasal dari orang-orang yang mengetahui situasi musuh. (Jadi orang yang berpandangan jauh ke depan akan menggunakan pengetahuan awal dan penyelidikan kondisi musuh. Ia tak akan mencari jawaban dari roh-roh/hantu/menggunakan strategi lama, tetapi melalui mata-mata untuk mengetahui posisi, keadaan dan situasi lawan).

Ada pepatah berkata :

Bila kita tahu strategi musuh kita akan selamat.
Bila kita tahu kekuatan dan kelemahan musuh kita akan dapat menghindar.
Bila kita dapat mencegah strategi musuh, musuh tak bisa apa-apa.
Bila kita memahami musuh dan memahami diri sendiri, maka musuh akan seperti menghadapi dirinya.

Itu sebabnya seni mengalahkan musuh berkata :

Orang yang merasa telah menang sebelum ia benar-benar menang, ia akan kalah.
Orang yang menggunakan satu seni ia akan kalah dengan orang yang mempunyai banyak seni.
Pasukan yang terdiri dari orang-orang yang mempunyai seni yang sama , tak akan menang dengan pasukan yang terdiri dari orang-orang yang berseni berbeda.
Panglima yang menggunakan orang-orang yang berseni sama dengan nya akan tak pernah bisa menang dengan panglima yang menggunakan orang-orang yang berseni berbeda.

Itu sebab nya ada pepatah berkata :

Di dunia ini terdapat banyak seni dan banyak ilmu.
Dalam perang yang penuh ke tidak pastian, apakah kamu bisa hanya menggunakan satu seni saja. Maka Hitam di lawan dengan hitam, putih di lawan dengan putih, merah dilawan dengan merah, kuning dilawan dengan kuning, hijau dilawan dengan hijau.
Politik di lawan dengan politik, pasukan dilawan dengan pasukan, sihir dilawan dengan sihir, hantu di lawan dengan hantu, diplomasi dilawan dengan diplomasi, kepandaian berbicara dilawan dengan kepandaian berbicara, strategi dilawan dengan strategi, isu dilawan dengan isu.

Di masa akan masuk ke medan perang panglima akan melarang prajuritnya percaya hal lain, kecuali perintahnya, tetapi panglima yang hebat akan membawa orang-orang yang ahli dalam berbagai seni, agar ia dapat mengatasi segala hal. Ketika kemenangan terjadi, maka ia membiarkan semua prajuritnya asalkan mereka tak berbuat membuat kacau yang ada.

Ayat 3 :
Sun Wu berkata :
Ada lima jenis mata-mata yang dapat di pekerjakan :
Mata-mata setempat, mata-mata orang dalam, mata-mata ganda, mata-mata yang dapat di ganti dan mata-mata yang tak dapat diganti. Kalau kelima jenis mata-mata aktif semuanya dan tak seorang pun tahu metode jalan ( Tao ) operasi mereka ini di sebut jaringan yang tak dapat di pahami dan adalah harta sang penguasa.

Ayat 4 :
Sun Wu berkata :

Mata-mata setempat adalah orang sebangsa dengan musuh yang kita pekerjakan.
Mata-mata orang dalam adalah pejabat musuh yang kita pekerjakan.
Mata-mata ganda adalah mata-mata musuh yang melapor ke pihak kita.
Mata-mata yang dapat di ganti adalah agen-agen kita sendiri yang mendapatkan informasi palsu yang sengaja kita bocorkan kepada mereka dan yang kemudian meneruskannya kepada mata-mata musuh.
Mata-mata yang tak dapat diganti adalah mereka yang kembali dari perkemahan musuh untuk melapor.

(Dengan menggunakan lima mata-mata kita menggunakan siasat yang di namakan, manipulasi luar biasa seperti memasukan benang ke lubang jarum dan merupakan harta yang sangat berharga bagi seorang raja).

(Dengan lima mata-mata itu musuh tak akan tahu dari mana kita mendapatkan informasi tentang keadaan nya dan musuh tak dapat mendapat informasi tentang keadaan kita).

Seni mencari teman berkata :

Jangan mengirim mata-mata kepada orang yang telah mempercayai kita, sebab bila ketahuan maka kamu tak akan di percayai lagi. Jangan mencari kelemahan dan kekurangan temanmu dan mencari cara untuk menundukkannya, bila kamu melakukan itu kamu akan benar-benar tak di percaya.

Ayat 5 :
Sun Wu berkata :
Jadi dari semua yang dekat dengan komandan pasukan, tak seorang pun hendak nya memiliki akses yang lebih langsung selain mata-mata .

Tak seorang pun hendaknya lebih diberikan imbalan sebesar mata-mata . Dan tak ada urusan yang hendaknya lebih dirahasiakan ketimbang yang menyangkut mata-mata .

Ayat 6 :
Sun Wu berkata :
Hanya penguasa yang paling baik pertimbangannya yang dapat mengerjakan mata-mata .
Hanya orang yang paling waspada dan peka yang dapat mendapatkan kebenaran dari mata-mata .


Ayat 7 :
Sun Wu berkata :

Begitu pelik ! Begitu penuh rahasia !
Tak mungkin anda tak dapat memanfaatkan mata-mata .
Dimana urusan mata-mata ketahuan sebelum waktunya, baik sang mata-mata maupun semua orang, kepada siapa ia buka mulut harus di bunuh .

Dalam kemiliteran tak ada hubungan yang melebihi keakraban antara panglima dan mata-mata .

Tak ada hadiah yang lebih besar daripada hadiah untuk mata-mata . Tak ada pekerjaan yang lebih besar daripada pekerjaan mata-mata . Tak ada pekerjaan yang lebih rahasia daripada pekerjaan seorang mata-mata . Hanya panglima yang pintar, berbudi dan bijaksana yang bisa memperoleh keterangan dari pihak musuh . Hanya panglima yang penuh kasih sayang dan adil yang bisa mendapatkan pengabdian yang tulus dari seorang mata-mata .

Hanya panglima yang pandai dan cerdik yang bisa memperoleh keterangan yang benar dari seorang mata-mata .

Tak ada sesuatu yang tak bisa diketahui seorang mata-mata .

Jika rencana yang berhubungan dengan kegiatan mata-mata bocor , maka mata-mata dan siapa saja yang membocorkannya harus dijatuhi hukuman mati .

Ada pepatah berkata :

Mata-mata dipilih dari orang-orang yang hebat .
Mata-mata juga bisa membedakan mana yang penting dan yang tak berguna .
Mata-mata yang baik dapat mendapatkan informasi yang paling rahasia sekalipun .
Mata-mata juga tahu ia penentu gerakan pasukan .
Bila penguasa yang mengirimnya lebih buruk dari penguasa musuh, mata-mata tak akan terpengaruh oleh penguasa musuh .
Bila penguasa yang mengirimnya lebih baik dari penguasa musuh, mata-mata akan terpengaruh oleh penguasa musuh dan memberikan informasi yang sedikit .
Bila penguasa yang mengirimnya sangat kejam dan prajuritnya di anggap mainan , Sedangkan penguasa musuh sangat baik dan perhatian pada prajurit nya, maka mata-mata itu akan memberi informasi palsu, meskipun ia tak dapat keuntungan apapun dari pihak musuh .

Itu sebab nya orang yang sombong, kejam dan arogan tak akan mendapatkan informasi yang benar, meskipun ia membayar ratusan kali lipat kepada orang yang mau menjadi mata-mata nya . Mata-mata adalah pekerjaan yang paling berisiko dan informasi mata-mata dapat merubah jalannya perang . Maka seorang mata-mata tahu dan dapat menilai mana penguasa yang harus di pertahankan dan mana penguasa yang harus di lenyapkan.

Ayat 8 :
Sun Wu berkata :
Secara umum entah pasukan yang ingin kita serang / kota-kota bertembok yang tinggi akan kita kepung / orang-orang yang ingin kita bunuh , perlu terlebih dahulu diketahui identitas dari komandan yang menjaga, orang-orang yang membayarnya, penasehat-penasehatnya, para penjaga pintu gerbang dan para pengawal .
Kita harus mengarahkan agen-agen kita untuk menentukan jalan untuk mendapatkan informasi bagi kita .

Ayat 9 :
Sun Wu berkata :
Perlu di cari tahu siapa yang telah diutus musuh sebagai agen-agen untuk memata-matai kita . Kalau kita bereskan mereka (yin) dengan menyuap mereka, memenangkan mereka dan mengutus mereka kembali . Mereka dapat kita pekerjakan sebagai agen ganda . Atas dasar apa yang telah kita ketahui dari (Yin) para agen ganda ini , kita dapat merekut dan memperkerjakan mata-mata setempat maupun orang dalam . Juga dari (Yin) informasi ini kita akan tahu informasi palsu apa yang dapat kita berikan kepada mata-mata kita yang dapat di gantikan , untuk di teruskan kepada musuh .

Ayat 10 :
Sun Wu berkata :
Lebih lanjut atas apa yang kita ketahui ( Yin ) dari sumber yang sama ini , mata-mata kita yang dapat digantikan dapat menyelesaikan tugas mereka menurut jadwal . Sang penguasa harus sepenuhnya mengetahui operasi tertutup dari kelima jenis mata-mata ini dan karena kunci menuju segala intelijensi adalah agen ganda, ia harus di perlakukan dengan sangat murah hati .


Ayat 11 :
Sun Wu berkata :
Dulu bangkit nya dinasti Yin ( Shang ) adalah karena Yi Yin yang bekerja bagi dinasti Xia . Bangkit nya dinasti Zhou adalah karena Lu Ya yang bekerja bagi Shang .

Jadi para penguasa yang berpandangan jauh ke depan dan para komandan mereka yang unggul yang dapat memperoleh orang yang paling tinggi intelijensinya sebagai mata-mata mereka dan yang di takdirkan mencapai hal-hal yang besar , Intelijensi adalah sangat penting dalam perang, itulah yang diandalkan pasukan dalam setiap gerakan mereka .

seni mengalahkan musuh berkata :

Jadi dengan informasi kita akan tahu bagaimana sifat , strategi , kekuatannya dan keharmonisannya dengan pasukannya .Informasi didapat dari seorang mata-mata, karena itu juga harus mencari mata-mata musuh yang ada di pihak kita .Bila mata-mata musuh dapat bekerja dengan kita, maka musuh akan mendapatkan informasi yang salah .Dalam perang kita harus menggunakan lima jenis mata-mata dan mengganti lima jenis mata-mata ini.Itu sebab nya perang intelejen selalu mendahului perang yang sebenarnya .


Seni mencari teman berkata :
Selidiki dan pahami temanmu , carilah batas-batas yang ia sukai dan tak disukai nya . Dekati dan sering-sering berkomunikasi dengannya, tetapi ketika tahu kelemahannya jangan berusaha mengalahkannya .

Sebab bila kamu menyerang kelemahannya , ia akan menganggap kamu menyerangnya . Itu sebab nya tanpa toleransi dan pengertian jangan harap ia menjadi temanmu .Dengan menggunakan standar yang sama untuk mencari teman , kamu akan mendapatkan teman-teman yang penipu dan penjilat .

Dengan peraturan dan keharusan, maka tak ada orang yang mau mendekatimu , kecuali ia punya niat lain .

Itu sebabnya pengertian dan pemahaman adalah prinsip mencari teman .
Itu sebabnya komunikasi dan keterbukaan adalah cara mendapatkan teman .
Itu sebabnya toleransi dan kesepahaman adalah cara mempertahankan teman .
Itu sebabnya penghormatan dan perhatian adalah cara membuat hubungan yang baik dan terus berlangsung

KINERJA ORGANISASI 2

Konsep kinerja (Performance) dapat didefinisikan sebagai sebuah pencapaian hasil atau degree of accomplishtment (Rue dan byars, 1981 dalam Keban 1995). Hal ini berarti bahwa, kinerja suatu organisasi itu dapat dilihat dari tingkatan sejauh mana organisasi dapat mencapai tujuan yang didasarkan pada tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya.

Mengingat bahwa Raison d’etre dari suatu organisasi itu adalah untuk mencapai tujuan tertentu yang sudah ditetapkan sebelumnya, maka informasi tentang kinerja organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting.

Informasi tentang kinerja organisasi dapat digunakan untuk mengevaluasi apakah proses kerja yang dilakukan organisasi selama ini sudah sejalan dengan tujuan yang diharapkan atau belum. Akan tetapi dalam kenyataannya banyak organisasi yang justru kurang atau bahkan tidak jarang ada yang tidak mempunyai informasi tentang kinerja dalam organisasinya.

Untuk menilai kinerja organisasi ini tentu saja diperlukan indikator-indikator atau kriteria-kriteria untuk mengukurnya secara jelas. Tanpa indikator dan kriteria yang jelas tidak akan ada arah yang dapat digunakan untuk menentukan mana yang relatif lebih efektif diantara : alternatif alokasi sumber daya yang berbeda; alternatif desain-desain organisasi yang berbeda; dan diantara pilihan-pilihan pendistribusian tugas dan wewenang yang berbeda (Bryson, 2002).

Sekarang permasalahannya adalah kriteria apa yang digunakan untuk menilai organisasi.
Sebagai sebuah pedoman, dalam menilai kinerja organisasi harus dikembalikan pada tujuan atau alasan dibentuknya suatu organisasi. Misalnya, untuk sebuah organisasi privat/swasta yang bertujuan untuk menghasilkan keuntungan dan barang yang dihasilkan, maka ukuran kinerjanya adalah seberapa besar organisasi tersebut mampu memproduksi barang untuk menghasilkan keuntungan bagi organisasi. Indikator yang masih bertalian dengan sebelumnya adalah seberapa besar efficiency pemanfaatan input untuk meraih keuntungan itu dan seberapa besar effectivity process yang dilakukan untuk meraih keuntungan tersebut.

Sementara itu ada indikator yang sering kali digunakan untuk mengukur kinerja organisasi privat/publik seperti : work lood/demain, economy, efficiency, effectiveness dan equity (Sclim dan Wood ward, 1992 dalam Keban, 1995) productivity (Perry, 1990 dalam Dwiyanto, 1995).

Dalam organisasi publik, sulit untuk ditemukan alat ukur kinerja yang sesuai (Fynn, 1986, Jackson dan Palmer, 1992 dalam Bryson, 2002). Bila dikaji dari tujuan dan misi utama kehadiran organisasi publik adalah untuk memenuhi kebutuhan dan melindungi kepentingan publik, kelihatannya sederhana sekali ukuran kinerja organisasi publik, namun tidaklah demikian kenyataannya, karena hingga kini belum ditemukan kesepakatan tentang ukuran kinerja organisasi publik.

Berkaitan dengan kesulitan yang terjadi dalam pengukuran kinerja organisasi publik ini dikemukakan oleh Dwiyanto (1995: 1), “kesulitan dalam pengukuran kinerja organisasi pelayanan publik sebagian muncul karena tujuan dan misi organisasi publik seringkali bukan hanya kabur akan tetapi juga bersifat multidimensional. Organisasi publik memiliki stakeholders yang jauh lebih banyak dan kompleks ketimbang organisasi swasta. Stakeholders dari organisasi publik seringkali memiliki kepentingan yang berbenturan satu dengan yang lainnya, akibatnya ukuran kinerja organisasi publik dimata para stakeholders juga menjadi berbeda-beda”.

Namun ada beberapa indikator yang biasanya digunakan untuk mengukur kinerja birokrasi publik (Dwiyanto, 1995) yaitu sebagai berikut:

Produktivitas
Konsep produktivitas tidak hanya mengukur tingkat efisiensi, tetapi juga efektivitas pelayanan. Produktivitas pada umumnya dipahami sebagai rasio antara input dengan output.

Kualitas Layanan
Kepuasan masyarakat bisa menjadi parameter untuk menilai kinerja organisasi publik.

Responsivitas
Responsivitas adalah kemampuan organisasi untuk mengenali kebutuhan masyarakat menyusun agenda dan prioritas pelayanan dan mengembangkan program-program pelayanan publik sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat.

Responsibilitas
Responsibilitas menjelaskan apakah pelaksanaan kegiatan organisasi publik itu dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar atau sesuai dengan kebijakan organisasi, baik yang eksplisit maupun implisit (Lenvine, 1990).

Akuntabilitas
Akuntabilitas publik menunjukan pada seberapa besar kebijakan dan kegiatan organisasi publik tunduk pada para pejabat politik yang dipilih oleh rakyat, asumsinya adalah bahwa para pejabat politik tersebut karena dipilih oleh rakyat, dengan sendirinya akan selalu merepresentasikan kepentingan rakyat.

Kumorotomo (1995) menggunakan beberapa kriteria untuk dijadikan pedoman dalam menilai kinerja organisasi pelayanan publik, antar lain adalah berikut ini:

Efisiensi
Efisiensi menyangkut pertimbangan tentang keberhasilan organisasi pelayanan publik mendapatkan laba, memanfaatkan fakltor-faktor produksi serta pertimbangan yang berasal dari rasionalitas ekonomis.

Efektivitas
Apakah tujuan dari didirikannya organisasi pelayanan publik tersebut tercapai? Hal tersebut erat kaitannya organisasi rasionalitas teknis, nilai, misi, tujuan organisasi serta fungsi agen pembangunan.

Keadilan
Keadilan mempertanyakan distribusi dan alokasi layanan yang diselenggarakan oleh organisasi pelayanan publik.

Daya Tanggap
Berlainan dengan bisnis yang dilaksanakan oleh perusahaan swasta, organisasi pelayanan publik merupakan bagian dari daya tanggap negara atau pemerintah akan kebutuhan vital masyarakat. Oleh sebab itu, kriteria organisasi tersebut secara keseluruhan harus dapat dipertanggungjawabkan secara transparan demi memenuhi kriteria daya tanggap ini
Kinerja birokrasi sebenarnya dapat dilihat melalui berbagai dimensi seperti dimensi akuntabilitas, efisiensi, efektivitas, responsivitas maupun responsibilitas. Berbagai literatur yang membahas kinerja birokrasi pada dasarnya memiliki kesamaan substansial yakni untuk melihat seberapa jauh tingkat pencapaian hasil yang telah dilakukan oleh birokrasi pelayanan. Kinerja itu merupakan suatu konsep yang disusun dari berbagai indikator yang sangat bervariasi sesuai dengan fokus dan konteks penggunaannya.

Adapun menurut Keputusan Menteri Dalam Negeri nomor 47 tahun 1999 tanggal 31 Mei 1999 tentang Pedoman Penilaian Kinerja Perusahaan Daerah Air Minum, indikator yang dipakai meliputi aspek keuangan, aspek operasional dan aspek administrasi seperti dalam tabel berikut

Konsep Peningkatan Kinerja Organisasi
Kinerja bisa juga dikatakan sebagai sebuah hasil (output) dari suatu proses tertentu yang dilakukan oleh seluruh komponen organisasi terhadap sumber-sumber tertentu yang digunakan (input). Selanjutnya, kinerja juga merupakan hasil dari serangkaian proses kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu organisasi.

Bagi suatu organisasi, kinerja merupakan hasil dari kegiatan kerjasama diantara anggota atau komponen organisasi dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi. Sederhananya, kinerja merupakan produk dari kegiatan administrasi, yaitu kegiatan kerjasama untuk mencapai tujuan yang pengelolaannya biasa disebut sebagai manajemen.

Sebagai produk dari kegiatan organisasi dan manajemen, kinerja organisasi selain dipengaruhi oleh faktor-faktor input juga sangat dipengaruhi oleh proses-proses administrasi dan manajemen yang berlangsung. Sebagus apapun input yang tersedia tidak akan menghasilkan suatu produk kinerja yang diharapkan secara memuaskan, apabila dalam proses administrasi dan manajemennya tidak bisa berjalan dengan baik. Antara input dan proses mempunyai keterkaitan yang erat dan sangat menentukan dalam menghasilkan suatu output kinerja yang sesuai harapan atau tidak.

Seperti sudah kita ketahui bersama bahwa proses manajemen yang berlangsung tersebut, merupakan pelaksanaan dari fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, actuating, dan controlling (POAC) atau lebih detailnya lagi adalah planning, organizing, staffing, directing, coordinating, regulating, dan budgetting (POSDCoRB).

Mengingat bahwa kinerja organisasi sangat dipengaruhi oleh faktor input dan proses-proses manajemen dalam organisasi, maka upaya peningkatan kinerja organisasi juga terkait erat dengan peningkatan kualitas faktor input dan kualitas proses manajemen dalam organisasi tersebut.

Analisis terhadap kondisi input dan proses-proses administrasi maupun manajemen dalam organisasi merupakan analisis kondisi internal organisasi. Selain kondisi internal tersebut kondisi-kondisi eksternal organisasi juga mempunyai peran yang besar dalam mempengaruhi kinerja organisasi. Penilaian terhadap faktor-faktor kondisi eksternal tersebut dapat dilakukan dalam analisis: (a) kecenderungan politik, ekonomi, sosial, tekhnologi, fisik, dan pendidikan; (b) peranan yang dimainkan oleh pihak-pihak yang dapat diajak bekerja sama (collaborators) dan pihak-pihak yang dapat menjadi kompetitor, seperti swasta, dan lembaga-lembaga lain; dan (c) dukungan pihak-pihak yang menjadi sumber resources seperti para pembayar pajak, asuransi, dan sebagainya (Bryson, 1995 dalam Keban, 2001).

Berkaitan dengan upaya peningkatan kinerja organisasi, maka pilihan mana yang akan dioptimalkan penanganannya, apakah pada sisi internal organisasi atau pada sisi eksternal organisasi, itu tergantung pada permasalahan yang dihadapi organisasi

Manajemen Team Work

Pada abad 21, yakni abad tim kerja dan membangun kerja tim dalam bingkai globalisasi dengan kebutuhan dan persaingan yang semakin kompleks dan cenderung menghalalkan segala macam cara untuk mendapatkan apa yang diinginkannya. Maka untuk dapat bertahan pada era globalisasi tersebut kita harus memiliki kekuatan yang lebih dari saat ini, dengan besarnya kebutuhan yang semakin meningkat dan ketatnya persaingan, kita tidak cukup mengandalkan kemampuan diri kita sendiri yang memiliki keterbatasan ini.

Kekuatan itu antara lain adalah kerja kolektif dengan orang lain di luar diri kita dalam menjalankan suatu tugas untuk mendapatkan hasil lebih baik lagi, kerja sama itu sering di kenal dengan istilah TEAM WORK.
Team Work berasal dari bahasa asing terdiri dari dua suku kata Team dan Work. Tim adalah sekumpulan orang berakal yang terdiri atas dua, lima, hingga dua puluh orang dan memenuhi syarat terpenuhinya kesepahaman sehingga terbentuk sinergi antar berbagai aktifitas yang dilakukan anggotanya. Work(kerja) adalah kegiatan yang dijalankan oleh tiap individu yang telah terpenuhinya syarat kesepahaman di dalam tim itu sendiri.
Dalm buku ini Tim dikelompokan menjadi dua, pertama disebut co-acting, kedua disebut interacting.
Dalam tim co-acting, semua individu anggota tim bertindak secara independent dari yang lain. Kerja keras kolektif adalah hasil dari kerja keras individu anggotanya. Contoh dalam dunia olahraga adalah renang, golf, dll.
Adapun tim yang interacting, semua anggota tim berperan aktif dalam merealisasikan tujuan-tujuan bersama yang menjadi focus tim. Contoh dalam dunia olah raga adalah permainan sepak bola, basket, dll.
Urgensi Team Work
Tim adalah media agar setiap individu dapat bekerja secara kolektif dengan penuh sinergi sebagai satu kesatuan yang senyawa. Divisi-divisi kecil merupakan pondasi bagi divisi-divisi yang lebih besar lagi. Divisi-divisi kecil dari sekelompok orang duduk bersama pada akhirnya membentuk keputusan-keputusan dalam suatu pekerjaan atau aktivitas yang dilakukan dalam sebuah tim memiliki nilai lebih karena tersedilanya berbagai jalinan relasli manusia secara langsung tanpa adanya rintangan-rintangan formal antar individu yang berdampak positif , yaitu dapat memompa semangat anggota tim untuk bekerja secara produktif. Tim kerja dapat membantu menyingkirkan rintangan-rintangan antar divisi , seta dapat mengangkat semangat dan motivasi para pekerja.
Jika prinsip-prinsip di atas terpenuhi, persepsi yang ada pada individu berubah menjadi interaktif, institusional, dan organisasionalbesar sepanjang zaman yang kita lalui. Disisi lain, tim yang baik merupakan kunci masa depan, terutama dalam menghadapi persaingan global. Karena hanya dengan tim yang kokoh dan terprogram rapihlah yang memiliki peran sentral dalam meningkatkan kualitas. Disamping itu, sebuah tim dapat menentukan bentuk dan jenis aktivitas atau pekerjaan yang dapat diterima. Hal tersebut dapat berpengaruh positif pada produktivitas di dalam team work.
Hal yang tidak kalah pentingnya adalah bahwa tim kerja merupakan sumber penting bagi peroses pemutakhiran pengetahuan. Karena interaksi yang tidak dapat dihindari, terciptalah sifat-sifat bersama yang membentuk kepribadian setiap individu dalam tim. Agar organisasi atau suatu lembaga dapat membuktikan kemampuan pribadinya dalam pengembangan dan kreativitas, organisasi tersebut wajib menciptakan suasana kondusif yang dapat melicinkan jalan untuk maju dengan menciptakan kesempatan-kesempatan kerja kolektif dam menumbuhkembangkan semangat tim.
Dengan demikian, mencapai puncak tertinggi tidak mungkin bisa dicapai hanya karena kerja keras seseorang saja. Bagai manapun tinggi dan supernya kemampuan seorang pemimpin, tetap saja ia membutuhkan bantuan dari yang lainnya agar ia mampu mengerahkan segala potensi yang dimiliki tim semaksimal mungkin.
Jumlah Team Work Ideal
Sebagian pendapat menyatakan bahwa jumlah ideal bagi sebuah tim kerja terdiri atas tiga hingga sepuluh orang, bergantung pada pembentukan tim dan fungsi yang dibutuhkan. Karena tim dapat memberikan kontribusi optimal dan berkesinambungan antara anggota, ekspresi pribadi masih tetap terbuka bagi setiap anggota tim, dan dapat dengan mudah membagi tugas tanpa kehilangan visi integrative seputar pekerjaan dan tugas. Di sisi lain dapat memecahkan berbagi masalah structural internal tim.
Jika tujuan dan fungsi sangat sulit dan menuntut kemahiran yang tinggi, jumlah anggota tim ideal sebaiknya terdiri atas enam hingga dua belas orang anggota. Agar setiap anggota mendapatkan tugas atau pekerjaan yang menjadi wewenangnya. Sebaiknya, penujukan dan penugasan untuk sebagian tugas kepada divisi-divisi kecil yang merupakan penjabaran dari tim yang besar tadi.
Berdasarkan kajian di atas, terdapat beberapa masalah mengenai jumlah anggota tim, diantaranya adalah:

1. Semakin besar jumlah anggota tim komunikasi semakin kompleks dan sulit, kondisi seperti ini membuat upaya untuk menyamakan persepsi semakin minim.
2. Semakin besar jumlah tim, focus terhadap masalah pribadi dapat mengalahkan keutuhan agenda tim yang telah terprogram.
3. Dalam tim yang terlalu kecil, gap akan muncul dan diskusi akan melebar dari focus utama yang dibahas dalam forum.
4. Dalam jumlah tim yang seimbang, terjadi kesulitan mendapatkan suara mayoritas. Celah gap pun semakin terbuka lebar. Oleh karena itu, disarankan anggota tim bersifat individual.

Rangkaian di atas mencerminkan sikap yang fleksibel dalam menentukan jumlah anggota tim yang ideal dalam sebuah tugas kerja .Berikut ini beberapa prinsip yang harus diambil dan menjadi konsideran sebelum menentukan jumlah anggota tim:

1. Karakteristik pemimpin tim, baik dari segi psikis maupun fisik .
2. Karakteristik anggota tim berdasarkan kapabilitas dan semangat bekerja .
3. Sejauh mana seorang pemimpin menyediakan waktu bagi dirinya untuk melakukan tugas nonmanajerial dan manajerial.
4. Tabiat pekerjaan yang ditinjau dari segi kompleksitas dan kesederhanaannya.
5. Gaya manajerial, dari segi pembagian tugas, apakah focus pada implementasi kebijakan dan anggaran untuk membuat program dari pada mementingkan kepentingan pribadi.

ANALISA DAN PEMBAHASAN
I. Interaksi Antar Anggota Tim
Setiap individu team work memiliki latar belakang kemampan yang istimewa, berupa pemahaman, pengalaman, maupun prediksi tantangan yang dihadapi team work. Sinergi team work dapat dicapai ketika setiap individu tim merubah diri dari sifatnya yang individualis kedalam sebuah tim yang sifatnya kolektif. Kesuksesan perpindahan tersebut bergantung pada kemampuan anggota tim dalam interaksi positif dan dalam kerjasama konstruktif dalam setiap aktivitas tim.
Jadi, membuka diri dan mau menerima peran serta orang lain merupakan permulaan dan membuka jalan bagi kita untuk mempercepat perpindahan menuju satu tim. Lebih dari itu, membuat orang lain lebih terbuka dan lapang dada untuk menerima kita, dengan sendiriya telah menghilangkan area tak bertuan yagn kita sendiri tidak mengetahuinya jika hanya bersandar pada reaksi orang lain terhadap diri kita.
II. Mengelola Kerja Team Work
Untuk dapat mengelola tim dengan baik, langkah pertama yang perlu diambil ialah menentukan target dan tujuan team work, spesifikasi tugas kepada setiap individu tim. Divisi-divisi besar meringkas tugas kepada divisi-divisi yang lebih kecil agar setiap anggota ikut andil dan merasa bagian dari tim, agar dalam pelaksanaannya dapat dikontrol dengan mudah. Pembagian tugas dan wewenang terhadap tiap divisi telah mencapai kesepakatan dari awal pembbentukan team work.
Apabila terjadi perubahan rencana dan target tim, dipelajari terlebih dahulu. Setelah tercapai kesepakatan terhadap perubahan target dan rencana tim, salah seorang dari anggota tim yang melakukan perubahan tersebut memberikan instruksi kepada setiap divisi dan membantunya saat dibutuhkan. Pada saat kegiatan tersebut dijalan, tim beserta anggota melakukan evaluasi dari awal pelaksanaan hingga puncak acara selesai dilaksanakan senantiasa untuk memastikan (mengawasi) secara rutin dan disiplin tentang peran setiap anggota tim dalam menyukseskan kerja tim.
III. Studi Komparatif
1. Pengalaman Jepang
Manajemen dalam pandangan bangsa Jepang adalah komitmen kolektif yang lahir dari kesadaran diri dan rasionalitas untuk mengabdi pada institusi (perusahaan) tempat kami bekerja, baik secara fisik maupun nalar. Manajemen kolektif atau manajemen konsesus yang terdapat dalam perusahaan Jepang ialah kolektivitas dengan makna bahwa kerjasama, sinergi, dan berkarya bukan hanya saling mendorong satu sama lain, namun lebih dari itu dilakukan secara hand in hand, aktif dalam mengambil keputusan, menentukan tujuan dari team work. Filosofi manajemen kolektif ini ternyata tidak hanya berlaku dan diterapkan di dalam perusahaan saja, namun berlaku diseluruh sendi kehidupan bangsa Jepang.
Keunggulan manajemen bangsa Jepang lainnya ialah bahan mereka sangat mengandalkan kualitas atau nilai kerja tim dan budaya yang menjadi spirit dan budaya setiap orang. Disitu setiap orang merasa bahwa dirinya adalah bagian dari anggota tim (perusahaan/institusi) dan ia sangat terkait erat dengan teman-temannya atau para karyawan yang bekerja dengannya. Maka, tidak diragukan lagi, kelangsungan, ketahanan, dan pertumbuhan merupakan target strategis bagi setiap perusahaan yang bersifat profit center. Selain itu, bangsa Jepang benar-benar mefokuskan pada kemahiran dan kemampuan berkomunikasi dan berinteraksi dengan orang lain.
2. Pengalaman Amerika
Perbedaan terpenting antara Jepang dengan Amerika adalah kecenderunga dan focus mereka terhadap kolektivitas dan individualitas. Bangsa Jepang lebih cenderung bersifat kolektivitas dari pada individualitas, demikian sebaliknya dengan bangsa Amerika yang lebih mengedepankan pekerjaan secara independent dan individualitas.
Dari perbedaan itu menghasilkan kesimpulan sebagai berikut:

* Tatanan keluarga Jepang relative lebih kuat.
* Usah orang Amerika ialah merealisasikan independensi dan ambisi individualitasnya.
* Individu Amerika cederung lebih tahan banting.
* Tidak ada kepemimpina , kultus atau charisma individu untuk bangsa Jepang.
* Bangsa Amerika sangat menikmati terhadap skill dan kemampuan individu yang secara khusus dimilikinya.

Dari dua model system manajemen yang diterapkan oleh Jepang dan Amerika dapat disatukan dalam satu titik temu yang dapat saling memperkuat, melengkapi, dan berkesinambungan seperti halnya system yang diterapkan dalam dunia islam, yaitu dengan menyeimbangkan antara kemempuan individu kedalam kerja kolektif dalam mencapai tujuan bersama..
Spirit Jiwa dan Pendidikan untuk Berinteraksi dengan Pihak Lain dalam Bingkai Team Work
Poin-poin beikut merupakan panduan yang diharapkan menjadi pembuka jalan bagi terciptanya harmonisasi potensi yang dimiliki demi tercapainya kepentingan anggota secara luas dan penataan agenda bersama.
Bekerja sama dalam hal yang disepakati dan saling toleran terhadap hal yang belum disepakati, merengkuh manfaat dari kebersamaan yang melahirkan gagasan utuh yang saling melengkapi. Atas dasar itulah kerja tim merupakan hal terpenting dalam menghadapi era globalisasi.
Jika kerja keras dan upaya kita dapat bersinergi serta saling membangun fondamen jiwa dan pendidikan , juga meresponsif terhadap nilai-nilai, norma-norma, dan visi misi kita hingga terciptanya rancangan aksi strategis di kemudian hari. Itulah spirit yang menjadi energi bagi setiap pergerakan dan aksi.
KELEBIHAN DAN KEKURANGAN
I. Kelebihan
Dalam buku ini dibahas beberapa syarat dan ketentuan yang perlu dipenuhi dalam membentuk suatu tim, serta methode yang digunakan untuk menjalankannya, juga disertai dengan tips yang mendukung kelangsungan tim tersebut. Diantaranya ialah, sifat-sifat kepemimpinan, jumlah tim yang ideal sesuai dengan besar dan ruang lingkupnya, mengelola kerja tim dan interaksi antar anggotanya, kiat menjaga loyalitas team work dan mengoptimalkannya.
Selain itu , dalam buku ini juga terdapat rujukan dari tiga sudut pandang yang dapat dijadikan referensi. Pertama, ciri manajemen Jepang yang memfokuskan pada sitem kerja kolektif yang melibatkan semua unsur di dalam tim sehingga setiap anggota merasa memiliki dan menjadi bagian dari tim tersebut, hingga pelaksanaannya menjadi lebih mudah dan terarah karena setiap anggota diberikan wewenang dan tanggung jawab menurut kemampuannya. Kedua, ciri manajemen Amerika yang lebih menekankan pada kemapuan skill individu, sehingga setiap individu lebih siap dan tahan banting dalam memhadapi masalah tim. Tetapi tidak terlalu menekankan sinergi antar tim tersebut. Ketiga, Sudut pandang dunua islam yang memadukan kedua unsur tersebut hingga tercipta individu yang handal dengan sinegi positif antar anggota tim yang semakin memperkuat pelaksanaan tim dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan..
Buku ini juga dilengkapi dengan ilustrasi gambar, sehingga para pembacanya tidak terlalu jenuh. Selain itu, gambar yang disuguhkan dapat mempermudah pembaca dalam memahami isi buku tanpa perlu membacanya berulang-ulang. Maka, buku ini sangat cocok dijadikan referensi bagi kalangan pemula yang ingin menjalankan suatu kerja kolektif dengan sinergi antar anggota di dalamnya.
II, Kekurangan
Dalam buku ini juga masih terdapat beberapa kekurangan yang perlu dilengakapi dengan pedoman lain untuk memantapkan pelaksanaan suatu kerja kolektif atau team work. Diantaranya, pembahasannya masih dalam skala umum atau garis besar yang kurang menyeluruh dan mendetail mengenai metode dan langkah-langkah yang perlu diambil dalam menjalankan suatu kerja kolektif. Bahasa yang digunakan dalam pembahasannya juga kurang familiar, sehingga cukup menyulitkan bagi sebagian kalangan terutama para pemula yang ingin menjalankan suatu kerja kolektif dengan sinergi yang tepat bagi setiap anggota tim.
Selain itu juga terdapat beberapa kuisioner berisi pertanyaan-pertanyaan yang terlalu benyak dari pada pembahasan tentan team work itu sendiri. Yang terkadang dapat membingungkan karena tanpa disertainya jawaban yang mungkin dapat membantu para pembaca lebih baik lagi.

Referensi :
M. Ahmad Abdul Jawwad, Manajemen Team work, PT. Syaamil Cipta Media, 88 halaman, Bandung, 2006.
You might also like:
Modul 11. # Kerjasama Tim (Team Work)
Rahasia Manajemen Tim Yang Sukses
Perkembangan Paradigma Kepemimpinan : Gaya, Tipologi, Model ...
Modul X : "MANAJEMEN KONFLIK"
LinkWithin
Disunting oleh Ahmad kurnia, SPd,MM di Rabu, Agustus 11,

Modul 11. # Kerjasama Tim (Team Work

Team adalah sekelompok orang dengan kemampuan, talenta, pengalaman dan latar belakang yang berbeda, yang berkumpul bersama-sama untuk mencapai satu tujuan. Meskipun ada perbedaan di antara mereka, namun tujuan bersama merupakan penghubung yang menyatukan mereka sebagai team. Dalam sebuah organisasi, kerja team menentukan output kerja yang dihasilkan.

Karakteristik Team
- Harus memiliki tujuan bersama yang jelas. Apapun bentuk tujuannya, usaha untuk mencapai tujuan tersebut merupakan alasan keberadaan suatu team.
- Adanya kerjasama untuk mencapai tujuan.

Mengapa Team diperlukan?
Kualitas keputusan dan tingkat kreatifitas yang dihasilkan oleh sebuah team, jauh lebih baik daripada kualitas dan kreatifitas yang dihasilkan oleh rata-rata individu yang bekerja sendirian. Keuntungan team adalah adanya kekuatan kerjasama.

Ciri-ciri Team yang hebat :

* menciptakan hasil dengan cepat;
* kreatif;
* bijaksana;
* positif
* konsisten.

Salah satu faktor yang membuat sebuah team berfungsi adalah keikutsertaan seluruh anggota team.

TUJUAN TEAM
Tujuan team dinilai baik apabila hasil yang diharapkan tidak dapat diraih oleh usaha seorang saja.
Agar seluruh anggota team mengetahui tujuan team maka :

1. Jadikan tujuan singkat, padat, jelas, pasti dan beorientasi pada tindakan. Contoh tujuan team adalah “Menciptakan hubungan yang lebih baik antara pelanggan dan perusahaan”. Tujuan ini terlalu luas dan dapat menciptakan berbagai arti. Seluruh anggota team harus mengartikan tujuan secara sama. Pernyataan tujuan dapat diperjelas dengan “Mengurangi keluhan pelanggan” atau “Meningkatkan kualitas kepuasan pelanggan”.
2. Seluruh anggota team harus mengetahui arti dari tujuan team yang sebenarnya. Hal ini dapat dilakukan dengan menanyakan kepada tiap anggota mengenai tujuan team. Jawaban anggota team akan menunjukkan apa yang sebenarnya menjadi hasil pekerjaan team.
3. Adanya kemungkinan keberhasilan. Team harus percaya bahwa tujuan tersebut dapat dicapai dan merupakan hal yang tepat untuk dilakukan.

“Tujuan kita hanya dapat diraih dengan bantuan rencana yang dapat dipercaya dan bisa digunakan untuk memimpin tindakan kita dengan bersemangat. Tidak ada jalan lain untuk meraih keberhasilan” -Pablo Picasso-

MEMBANGUN TEAM YANG BAIK
1. Bergerak ke arah yang sama secara bersama-sama.
Untuk membangun sebuah team yang baik, setiap anggota team harus mengetahui tujuan team dan memiliki persepsi yang sama tentang arti dari tujuan team tersebut.

2. Perjelas Keahlian dan Tanggung Jawab Anggota Team. ( Job Description)

* Setiap anggota team harus tugas dan tanggung jawab secara personal
* Setiap anggota team harus mengetahui cara dan melakukan tugas teknis mereka.
* Setiap anggota team harus mengerti dan memahami peraturan dasar yang dibangun berdasarkan tujuan team.

3. Adanya Peraturan, Panduan atau Prosedur
Hal ini akan memberikan perasaan yang stabil dan sebagai acuan dalam menyelesaikan masalah yang belum terjadi atau telah terjadi.

4. Hindari Masalah yang Dapat Diprediksi
Jangan mengambil resiko dengan tetap melakukan suatu proses yang memungkinkan terjadinya kegagalan.

5. Gunakan Segala Peraturan, Panduan atau Prosedur Sebagai Alat Pengukur
Peraturan, Panduan atau Prosedur dapat menjelaskan bagaimana team ingin bekerjasama. Peraturan team harus diperhitungkan sebagai konsep yang hidup dan dinamis, yang dapat dilakukan dengan meluangkan waktu untuk membicarakannya, mengubah peraturan/ panduan jika tidak berfungsi dan buatlah dokumen mengenai perubahan tersebut.

Jika terjadi pelanggaran terhadap Peraturan/Panduan harus langsung dibicarakan, setiap anggota team harus bertanggung jawab terhadap kinerja team dan juga bekerja keras untuk mencapai tujuan team.

6. Membantu Rekan Baru dalam Team
Yang dibutuhkan oleh anggota baru adalah
- Memperoleh gambaran jelas tentang cara kerja, norma dan nilai-nilai team.
- Orientasi tentang budaya team.
Untuk membantu rekan baru dalam team fokuskan pada hal dasar terlebih dahulu. Jangan berasumsi bahwa rekan baru akan otomatis mengerti apa yang sedang terjadi.

7. Selalu Bekerjasama
Ketika seseorang berkerjasama untuk memecahkan suatu masalah maka pandangan dan interprestasi masalah yang berbeda ditambah kenyataan dan pengetahuan yang berbeda akan menciptakan solusi yang lebih baik.

8. Wujudkan Gagasan/Ide Menjadi Kenyataan
- Jika salah seorang anggota mengemukakan gagasan/ide, dengarkan dengan baik. Lalu piculan dengan mengajukan pertanyaan “Bagaimana jika..”, hal tersebut akan memacu perkembangan pikiran. Banyak orang yang menjadi kreatif karena tantangan.
- Kejarlah kuantitas gagasan/ide bukan pada kualitas gagasan/ide. untuk memunculkan gagasan/ide seseorang membutuhkan waktu untuk berpikir. Yang perlu dilakukan selanjutnya adalah memperbaiki gagasan/ide apabila kurang sesuai.
- Hindari kritikan terhadap gagasan/ide ketika gagasan/ide itu terbentuk. Namun pusatkan perhatian pada cara gagasan/ide dapat diperbaiki/digunakan.

9. Paculah Kreatifitas
Pada dasarnya setiap orang dapat menjadi kreatif, hanya saja dibutuhkan latihan. Cara sederhana adalah dengan melakukan beberapa latihan kelompok yang terdengar bodoh. Para anggota team diberi masalah kecil dan tugas yang mengembangkan imajinasi dan tidak mempunyai konsekuensi nyata. Hal tersebut dapat memacu pemikiran kreatif team ketika masalah harus ditangani.
Antisipasi perilaku team yang tidak produktif dengan menghindari perilaku yang cenderung menjatuhkan gagasan sebelum gagasan dibangun.

10. Ambilah Keputusan secara Solid
Fungsi dasar team adalah mengambil keputusan yang akan mempengaruhi hasil yang penting. Pengambilan keputusan harus dilakukan secara efektif dan efisien dengan berorientasi pada masa depan. Artinya mengidentifikasi dan mengurangi faktor yang tidak dikethui yaitu RESIKO. Tiga informasi yang dibutuhkan untuk mengurangi resiko adalah :
- Informasi yang menyangkut fakta, data, trend dan informasi akurat lainnya dari sumber yang dapat dipercaya dan dapat diandalkan.
- Informasi data hasil percobaan.
- Intuisi atau indra keenam yang dimiliki beberapa orang yang didasarkan pada pengalaman dan persepsi yang tajam.
Kenali Resiko – menciptakan cara untuk meminimalisasi resiko dari setiap alternatif – memilih alternatif terbaik.

11. Hindari Pemecahan Masalah dengan Kompromi
Kompromi adalah apa yang terjadi ketika team mencapai keputusan yang tidak disetujui sebagian anggota atau mereka tidak benar-benar perduli pada keputusan itu.

Contoh : Pihak A percaya bahwa produk dapat diselesaikan dalam waktu dua hari, sedangkan pihak B beranggapan bahwa waktu yang dibutuhkan adalah setengah hari. Setelah diskusi yang panjang dan saling mengalahkan opini, akhirnya team berkompromi dan memutuskan bahwa pekerjaan akan diselesaikan satu setengah hari. Apa yang akan dirasakan oleh para anggota? Para pihak akan merasa tidak puas dengan keputusan tersebut.
Perlu diingat kompromi dapat dilakukan apabila keputusan harus diambil sesegera mungkin (tekanan waktu) dan kompromi merupakan keputusan sementara.

Agar keputusan kompromi dapat berguna dan berjalan dengan baik :
- Perhatikan Kompromi. Ketika mengambil keputusan haris dipertanyakan bagaimana perasaan team. Apabila anggota team setuju makan keputusan dapat dilaksanakan tetapi apabila tidak setuju maka ada baiknya menimbang kembali keputusan tersebut.
- Perhatikan Penerapannya. Pastikan keputusan yag dicapai melalui kompromi diterapkan secara se-efektif dan se-efisien mungkin.
- Jangan jadikan keputusan kompromi sebagai kebiasaan. Sebagian anggota akan merasa diacuhkan. Semangat dan komitmen akan jatuh.

12. Carilah Kesamaan Pandangan dengan Pengambilan Keputusan secara Konsensus
Konsensus adalah melakukan diskusi yang mengacu pada pemecahan masalah, menciptakan sudut pandang yang sama terhadap masalah dan hambatan, serta memikirkan tindakan yang paling mungkin dilakukan berdasarkan suatu kondisi tertentu.

Konsensus merupakan keputusan yang dibuat dalam kelompok dan disetujui semua orang sebagai keputusan terbaik yang diambil pada kondisi saat itu. Dalam konsensus diperlukan pengertian yang jelas mengapa keputusan diambil dan semua orang mendukung. Konsensus menjadi penting karena untuk menerapkan suatu keputusan diperlukan dukungan dan bantuan total dari team.

Dalam konsensus, sudut pandang yang beragam dari setiap anggota team harus diperhatikan, dipertimbangkan, diselidiki, dibandingkan dan didiskusikan, sampai semua anggota melihat dan memahami semua aspek masalah atau keputusan. Hasil konsensus jauh lebih baik daripada kompromi, tetapi harus diingat, konsensus memerlukan waktu dan tidak berlaku untuk semua keputusan, konsensus akan menghasilakn keputusan yang tepay untuk saat dan kondisi saat itu.
Pengambilan Keputusan secara konsensus dapat dilatih.
- Kuncinya adalah setuju bukan kompromi.
- Mendengarkan secara aktif.
- Berpikir Terbuka.
- Mengutarakan posisi dan alasan, bukan pungutan suara.
- Partisipan yang bersemangat.

13. Manfaatkan Pertentangan Sebagai Langkah Membangun Kreatifitas
Team adalah sekelompok orang yang berkerjasama untuk meraih tujuan bersama. Kenyataannya, setiap orang berbeda. Setiap orang di dalam team berasal dari tempat yang berbeda, memiliki pendidikan, pekerjaan, pengalaman, dan kegemaran yang berbeda. Apa yang menjadi jelas dan penting bagi pihak lain belum tentu jelas dan penting juga bagi pihak lain.

Cara mengatasi perbedaan adalah dengan menghadapi perbedaan tanpa emosi, dengan tidak memandang perbedaan sebagai serangan pribadi. Perbedaan harus dihadapi dengan dewasa dan profesional. Perbedaan dapat menghasilkan pemecahan masalah yang berbeda, menghasilkan gagasan/ide yang berbeda dan dapat memunculkan kreatifitas.

14. Perangi Virus Konflik
Meskipun team dapat menangani konflik dengan efektif tetapi tidakkan efisien jika potensi terjadinya konfilk dapat dihindari sejak awal.
Pemicu konflik yang dapat dihindari antara lain adalah
- Komitmen. Setiap anggota team harus bertanggung jawab pada pekerjaan dan hasil yang diperoleh team.
- Persepktif menang kalah di kalangan para anggota harus dihilangkan dari awal.
- Ingatlah bahwa perbedaan dapat memacu kreatifitas. Dengarkan dengan seksama apa yang dikatakan orang-orang dan usahakan untuk melihat dari sudut pandang mereka.

15. Saling Percaya
Bagaimana team membangun kepercayaan :
- Tepati janji anda tanpa ragu.
- Pastikan apa yang anda katakan dan informasi yang anda bawa merupakan informasi terkini dan akurat.
- Lakukan tugas anda dengan sungguh-sungguh. Orang cenderung mempercayai orang yang kompeten dan punya disiplin diri.
- Selesaikan tugas anda dengan kualitas dan akurasi yang baik.
- Bergaul dengan oranglain. Apakah anda akan mempercayai indovidu yang cenderung enggan bersosialisasi?
- Kerjasama dengan oranglain dalam mengambil keputusan. Tunjukkan fleksibilitas dan kreatifitas.
- Biasanya orang akan mengerjakan segala sesuatu dengan baik dan bertanggung jawab apabila dia merasa dipercaya.

16. Adakan Rapat dengan Baik
Susun agenda rapat dan lakukanlah rapat secara baik.

17. Saling Memberi Penghargaan
Hasil penelitian yang telah dilakukan berulang kali menunjukkan bahwa uang bukanlah motivator paling penting dalam pekerjaan. Faktor nomor satu yang memotivasi adalah bahwa mereka telah berkontribusi terhadap pekerjaan yang menarik. Selain itu tanggung jawab tambahan juga dapat merupakan bentuk tanda kepercayaan dan keyakinan. Dan jangan lupa untuk mengucapkan “Terimakasih”.

18. Evaluasi Team secara Teratur
- Evaluasi team
- Evaluasi Tujuan
- Rayakan kemajuan
- Lakukan perbaikan

19. Pimpinlah Tanpa Mendominasi
Mengendalikan tanpa memerintah dapat dilakukan dengan :
- Mengusulkan;
- Mengarahkan;
- mengajukan pertanyaan;
- merangkum sudut pandang;
- mengarisbawahi konsekuensi;
- membiarkan segala sesuatunya terjadi.
“Kunci Keberhasilan Kepemimpinan dewasa ini adalah pengaruh bukan kekuasaan” -Ken Blanchard-

20. Mintalah Bantuan
Bagi sebagian orang meminta bantuan dinilai sebagai tanda kelemahan. Hilangkan pemikiran mengenai hal tersebut dan tekankan bahwa meminta bantuan lebih baik demi menghindari terjadinya kesalahan atau masalah.

21. Jangan Menyerah
Jangan biarkan kendala menengendalikan team, belajarlah dari kesalahan dan maju terus demi mencapai tujuan team secara bersama-sama.

Ringkasan dari buku “Making Teams Work by Michael Maginn”
Team adalah sekelompok orang dengan kemampuan, talenta, pengalaman dan latar belakang yang berbeda, yang berkumpul bersama-sama untuk mencapai satu tujuan. Meskipun ada perbedaan di antara mereka, namun tujuan bersama merupakan penghubung yang menyatukan mereka sebagai team. Dalam sebuah organisasi, kerja team menentukan output kerja yang dihasilkan.

Karakteristik Team
- Harus memiliki tujuan bersama yang jelas. Apapun bentuk tujuannya, usaha untuk mencapai tujuan tersebut merupakan alasan keberadaan suatu team.
- Adanya kerjasama untuk mencapai tujuan.

Mengapa Team diperlukan?
Kualitas keputusan dan tingkat kreatifitas yang dihasilkan oleh sebuah team, jauh lebih baik daripada kualitas dan kreatifitas yang dihasilkan oleh rata-rata individu yang bekerja sendirian. Keuntungan team adalah adanya kekuatan kerjasama.

Ciri-ciri Team yang hebat :

* menciptakan hasil dengan cepat;
* kreatif;
* bijaksana;
* positif
* konsisten.

Salah satu faktor yang membuat sebuah team berfungsi adalah keikutsertaan seluruh anggota team.

TUJUAN TEAM
Tujuan team dinilai baik apabila hasil yang diharapkan tidak dapat diraih oleh usaha seorang saja.
Agar seluruh anggota team mengetahui tujuan team maka :

1. Jadikan tujuan singkat, padat, jelas, pasti dan beorientasi pada tindakan. Contoh tujuan team adalah “Menciptakan hubungan yang lebih baik antara pelanggan dan perusahaan”. Tujuan ini terlalu luas dan dapat menciptakan berbagai arti. Seluruh anggota team harus mengartikan tujuan secara sama. Pernyataan tujuan dapat diperjelas dengan “Mengurangi keluhan pelanggan” atau “Meningkatkan kualitas kepuasan pelanggan”.
2. Seluruh anggota team harus mengetahui arti dari tujuan team yang sebenarnya. Hal ini dapat dilakukan dengan menanyakan kepada tiap anggota mengenai tujuan team. Jawaban anggota team akan menunjukkan apa yang sebenarnya menjadi hasil pekerjaan team.
3. Adanya kemungkinan keberhasilan. Team harus percaya bahwa tujuan tersebut dapat dicapai dan merupakan hal yang tepat untuk dilakukan.

“Tujuan kita hanya dapat diraih dengan bantuan rencana yang dapat dipercaya dan bisa digunakan untuk memimpin tindakan kita dengan bersemangat. Tidak ada jalan lain untuk meraih keberhasilan” -Pablo Picasso-
MEMBANGUN TEAM YANG BAIK
1. Bergerak ke arah yang sama secara bersama-sama.
Untuk membangun sebuah team yang baik, setiap anggota team harus mengetahui tujuan team dan memiliki persepsi yang sama tentang arti dari tujuan team tersebut.
2. Perjelas Keahlian dan Tanggung Jawab Anggota Team. ( Job Description)

* Setiap anggota team harus tugas dan tanggung jawab secara personal
* Setiap anggota team harus mengetahui cara dan melakukan tugas teknis mereka.
* Setiap anggota team harus mengerti dan memahami peraturan dasar yang dibangun berdasarkan tujuan team.

3. Adanya Peraturan, Panduan atau Prosedur
Hal ini akan memberikan perasaan yang stabil dan sebagai acuan dalam menyelesaikan masalah yang belum terjadi atau telah terjadi.
4. Hindari Masalah yang Dapat Diprediksi
Jangan mengambil resiko dengan tetap melakukan suatu proses yang memungkinkan terjadinya kegagalan.
5. Gunakan Segala Peraturan, Panduan atau Prosedur Sebagai Alat Pengukur
Peraturan, Panduan atau Prosedur dapat menjelaskan bagaimana team ingin bekerjasama. Peraturan team harus diperhitungkan sebagai konsep yang hidup dan dinamis, yang dapat dilakukan dengan meluangkan waktu untuk membicarakannya, mengubah peraturan/ panduan jika tidak berfungsi dan buatlah dokumen mengenai perubahan tersebut.
Jika terjadi pelanggaran terhadap Peraturan/Panduan harus langsung dibicarakan, setiap anggota team harus bertanggung jawab terhadap kinerja team dan juga bekerja keras untuk mencapai tujuan team.
6. Membantu Rekan Baru dalam Team
Yang dibutuhkan oleh anggota baru adalah
- Memperoleh gambaran jelas tentang cara kerja, norma dan nilai-nilai team.
- Orientasi tentang budaya team.
Untuk membantu rekan baru dalam team fokuskan pada hal dasar terlebih dahulu. Jangan berasumsi bahwa rekan baru akan otomatis mengerti apa yang sedang terjadi.
7. Selalu Bekerjasama
Ketika seseorang berkerjasama untuk memecahkan suatu masalah maka pandangan dan interprestasi masalah yang berbeda ditambah kenyataan dan pengetahuan yang berbeda akan menciptakan solusi yang lebih baik.
8. Wujudkan Gagasan/Ide Menjadi Kenyataan
- Jika salah seorang anggota mengemukakan gagasan/ide, dengarkan dengan baik. Lalu piculan dengan mengajukan pertanyaan “Bagaimana jika..”, hal tersebut akan memacu perkembangan pikiran. Banyak orang yang menjadi kreatif karena tantangan.
- Kejarlah kuantitas gagasan/ide bukan pada kualitas gagasan/ide. untuk memunculkan gagasan/ide seseorang membutuhkan waktu untuk berpikir. Yang perlu dilakukan selanjutnya adalah memperbaiki gagasan/ide apabila kurang sesuai.
- Hindari kritikan terhadap gagasan/ide ketika gagasan/ide itu terbentuk. Namun pusatkan perhatian pada cara gagasan/ide dapat diperbaiki/digunakan.
9. Paculah Kreatifitas
Pada dasarnya setiap orang dapat menjadi kreatif, hanya saja dibutuhkan latihan. Cara sederhana adalah dengan melakukan beberapa latihan kelompok yang terdengar bodoh. Para anggota team diberi masalah kecil dan tugas yang mengembangkan imajinasi dan tidak mempunyai konsekuensi nyata. Hal tersebut dapat memacu pemikiran kreatif team ketika masalah harus ditangani.
Antisipasi perilaku team yang tidak produktif dengan menghindari perilaku yang cenderung menjatuhkan gagasan sebelum gagasan dibangun.
10. Ambilah Keputusan secara Solid
Fungsi dasar team adalah mengambil keputusan yang akan mempengaruhi hasil yang penting. Pengambilan keputusan harus dilakukan secara efektif dan efisien dengan berorientasi pada masa depan. Artinya mengidentifikasi dan mengurangi faktor yang tidak dikethui yaitu RESIKO. Tiga informasi yang dibutuhkan untuk mengurangi resiko adalah :
- Informasi yang menyangkut fakta, data, trend dan informasi akurat lainnya dari sumber yang dapat dipercaya dan dapat diandalkan.
- Informasi data hasil percobaan.
- Intuisi atau indra keenam yang dimiliki beberapa orang yang didasarkan pada pengalaman dan persepsi yang tajam.
Kenali Resiko – menciptakan cara untuk meminimalisasi resiko dari setiap alternatif – memilih alternatif terbaik.
11. Hindari Pemecahan Masalah dengan Kompromi
Kompromi adalah apa yang terjadi ketika team mencapai keputusan yang tidak disetujui sebagian anggota atau mereka tidak benar-benar perduli pada keputusan itu.
Contoh : Pihak A percaya bahwa produk dapat diselesaikan dalam waktu dua hari, sedangkan pihak B beranggapan bahwa waktu yang dibutuhkan adalah setengah hari. Setelah diskusi yang panjang dan saling mengalahkan opini, akhirnya team berkompromi dan memutuskan bahwa pekerjaan akan diselesaikan satu setengah hari. Apa yang akan dirasakan oleh para anggota? Para pihak akan merasa tidak puas dengan keputusan tersebut.
Perlu diingat kompromi dapat dilakukan apabila keputusan harus diambil sesegera mungkin (tekanan waktu) dan kompromi merupakan keputusan sementara.
Agar keputusan kompromi dapat berguna dan berjalan dengan baik :
- Perhatikan Kompromi. Ketika mengambil keputusan haris dipertanyakan bagaimana perasaan team. Apabila anggota team setuju makan keputusan dapat dilaksanakan tetapi apabila tidak setuju maka ada baiknya menimbang kembali keputusan tersebut.
- Perhatikan Penerapannya. Pastikan keputusan yag dicapai melalui kompromi diterapkan secara se-efektif dan se-efisien mungkin.
- Jangan jadikan keputusan kompromi sebagai kebiasaan. Sebagian anggota akan merasa diacuhkan. Semangat dan komitmen akan jatuh.
12. Carilah Kesamaan Pandangan dengan Pengambilan Keputusan secara Konsensus
Konsensus adalah melakukan diskusi yang mengacu pada pemecahan masalah, menciptakan sudut pandang yang sama terhadap masalah dan hambatan, serta memikirkan tindakan yang paling mungkin dilakukan berdasarkan suatu kondisi tertentu.
Konsensus merupakan keputusan yang dibuat dalam kelompok dan disetujui semua orang sebagai keputusan terbaik yang diambil pada kondisi saat itu. Dalam konsensus diperlukan pengertian yang jelas mengapa keputusan diambil dan semua orang mendukung. Konsensus menjadi penting karena untuk menerapkan suatu keputusan diperlukan dukungan dan bantuan total dari team.
Dalam konsensus, sudut pandang yang beragam dari setiap anggota team harus diperhatikan, dipertimbangkan, diselidiki, dibandingkan dan didiskusikan, sampai semua anggota melihat dan memahami semua aspek masalah atau keputusan. Hasil konsensus jauh lebih baik daripada kompromi, tetapi harus diingat, konsensus memerlukan waktu dan tidak berlaku untuk semua keputusan, konsensus akan menghasilakn keputusan yang tepay untuk saat dan kondisi saat itu.
Pengambilan Keputusan secara konsensus dapat dilatih.
- Kuncinya adalah setuju bukan kompromi.
- Mendengarkan secara aktif.
- Berpikir Terbuka.
- Mengutarakan posisi dan alasan, bukan pungutan suara.
- Partisipan yang bersemangat.
13. Manfaatkan Pertentangan Sebagai Langkah Membangun Kreatifitas
Team adalah sekelompok orang yang berkerjasama untuk meraih tujuan bersama. Kenyataannya, setiap orang berbeda. Setiap orang di dalam team berasal dari tempat yang berbeda, memiliki pendidikan, pekerjaan, pengalaman, dan kegemaran yang berbeda. Apa yang menjadi jelas dan penting bagi pihak lain belum tentu jelas dan penting juga bagi pihak lain.
Cara mengatasi perbedaan adalah dengan menghadapi perbedaan tanpa emosi, dengan tidak memandang perbedaan sebagai serangan pribadi. Perbedaan harus dihadapi dengan dewasa dan profesional. Perbedaan dapat menghasilkan pemecahan masalah yang berbeda, menghasilkan gagasan/ide yang berbeda dan dapat memunculkan kreatifitas.
14. Perangi Virus Konflik
Meskipun team dapat menangani konflik dengan efektif tetapi tidakkan efisien jika potensi terjadinya konfilk dapat dihindari sejak awal.
Pemicu konflik yang dapat dihindari antara lain adalah
- Komitmen. Setiap anggota team harus bertanggung jawab pada pekerjaan dan hasil yang diperoleh team.
- Persepktif menang kalah di kalangan para anggota harus dihilangkan dari awal.
- Ingatlah bahwa perbedaan dapat memacu kreatifitas. Dengarkan dengan seksama apa yang dikatakan orang-orang dan usahakan untuk melihat dari sudut pandang mereka.
15. Saling Percaya
Bagaimana team membangun kepercayaan :
- Tepati janji anda tanpa ragu.
- Pastikan apa yang anda katakan dan informasi yang anda bawa merupakan informasi terkini dan akurat.
- Lakukan tugas anda dengan sungguh-sungguh. Orang cenderung mempercayai orang yang kompeten dan punya disiplin diri.
- Selesaikan tugas anda dengan kualitas dan akurasi yang baik.
- Bergaul dengan oranglain. Apakah anda akan mempercayai indovidu yang cenderung enggan bersosialisasi?
- Kerjasama dengan oranglain dalam mengambil keputusan. Tunjukkan fleksibilitas dan kreatifitas.
- Biasanya orang akan mengerjakan segala sesuatu dengan baik dan bertanggung jawab apabila dia merasa dipercaya.
16. Adakan Rapat dengan Baik
Susun agenda rapat dan lakukanlah rapat secara baik.
17. Saling Memberi Penghargaan
Hasil penelitian yang telah dilakukan berulang kali menunjukkan bahwa uang bukanlah motivator paling penting dalam pekerjaan. Faktor nomor satu yang memotivasi adalah bahwa mereka telah berkontribusi terhadap pekerjaan yang menarik. Selain itu tanggung jawab tambahan juga dapat merupakan bentuk tanda kepercayaan dan keyakinan. Dan jangan lupa untuk mengucapkan “Terimakasih”.
18. Evaluasi Team secara Teratur
- Evaluasi team
- Evaluasi Tujuan
- Rayakan kemajuan
- Lakukan perbaikan
19. Pimpinlah Tanpa Mendominasi
Mengendalikan tanpa memerintah dapat dilakukan dengan :
- Mengusulkan;
- Mengarahkan;
- mengajukan pertanyaan;
- merangkum sudut pandang;
- mengarisbawahi konsekuensi;
- membiarkan segala sesuatunya terjadi.
“Kunci Keberhasilan Kepemimpinan dewasa ini adalah pengaruh bukan kekuasaan” -Ken Blanchard-
20. Mintalah Bantuan
Bagi sebagian orang meminta bantuan dinilai sebagai tanda kelemahan. Hilangkan pemikiran mengenai hal tersebut dan tekankan bahwa meminta bantuan lebih baik demi menghindari terjadinya kesalahan atau masalah.

21. Jangan Menyerah
Jangan biarkan kendala menengendalikan team, belajarlah dari kesalahan dan maju terus demi mencapai tujuan team secara bersama-sama.
Ringkasan dari buku “Making Teams Work by Michael Maginn”

Sumber : http://punyalea.blogspot.com

Resume Buku 2

Bagian Dari Diri Kita

Si Sederhana dan Si Rumit

Empat tokoh imajiner yang ada dalam cerita ini – si tikus; ” Sniff(Endus)” dan ”Scurry(Lacak)” dan si kurcaci; ”Hem(Kaku)” dan ”Haw(Aman)” – dimaksudkan untuk mewakili bagian dari diri kita, baik yang sederhana maupun yang rumit, tanpa membedakan usia, jenis kelamin, ras dan kebangsaan.

Kadang kita bertindak seperti Sniff yang mampu mencium adanya perubahan dengan cepat, atau Scurry Yang segera bergegas mengambil tindakan, atau Hem, yang menolak serta mengingkari adanya perubahan karena takut perubahan akan mendatangkan sesuatu yang buruk, atau Haw, yang baru mencoba beradaptasi jika ia melihat perubahan mendatangkan sesuatu yang lebih baik! Bagian dari mana pun yang kita pilih, kita mempunyai ciri yang sama; kebutuhan untuk menemukan jalan dalam labirin, dan sukses mengatasi perubahan yang kita hadapi.

Kisah di balik cerita

”Who Moved My Cheese?”
Adalah kisah tentang perubahan yang terjadi dalam sebuah Labirin di mana empat tokoh sangat menarik pergi mencari ”Cheese”. Cheese di sini adalah perumpamaan akan hal-hal yang kita inginkan di dalam hidup ini, baik pekerjaan, hubungan baik, uang, pengakuan, ketentraman batin, atau bahkan kegiatan seperti lari pagi, atau golf.

Kita masing-masing mempunyai ide sendiri tentang Cheese tersebut, dan kita mengejarnya karena kita yakin hal itu akan membuat kita bahagia. Jika kita mendapatkannya, kita sering menjadi terikat. Dan jika hal tersebut hilang atau disingkirkan, bisa menjadi hal yang traumatis bagi kita.

”Labirin” mewakili tempat di mana Anda menghabiskan waktu untuk mendapatkan apa yang Anda inginkan. Bisa jadi berupa perusahaan di mana Anda bekerja, lingkungan masyarakat Anda tinggal, atau hubungan baik yang telah Anda bina sampai saat ini.

Suatu ketika di Zaman dulu, hidup empat tokoh yang berlarian di dalam Labirin mencari cheese untuk kesejahteraan dan kebahagiaan mereka.

Dua diantaranya adalah tikus yang bernama ”Sniff” dan ”Scurry”, dua lainnya adalah kurcaci sebesar tikus yang berpenampilan dan bertingkah laku sama seperti manusia pada saat ini. Namanya adalah ”Hem” dan ”Haw”.

Karena ukuran mereka yang kecil, dengan mudah terlewatkan apa yang sedang mereka lakukan. Namun jika kita lihat lebih dekat, Anda akan menemukan hal yang sangat luar biasa!

Tikus-tikus, Sniff dan Scurry, menggunakan metode Trial and Error dalam mencari cheese. Mereka berlari ke satu lorong dan jika ternyata kosong, mereka akan berbalik dan mulai mencari di lorong yang lain. Mereka mengingat lorong mana saja yang tidak menyimpan cheese dan dengan cepat pindah ke daerah lain.

Sementara itu kedua kurcaci, Hem dan Haw, menggunakan otak mereka, yang di penuhi dengan berbagai dogma dan emosi, mencari Cheese yang berbeda – yaitu Cheese dengan C besar – yang mereka percaya sebagai pembawa kebahagiaan dan kesuksesan.

Sama seperti tikus, kedua kurcaci, Hem dan Haw, juga menggunakan kemampuan berfikir dan belajar dari kemampuan mereka. Namun mereka bergantung pada otak mereka yang kompleks dalam mengembangkan metode menemukan cheese.

Kadang mereka berhasil, namun seringkali kepercayaan dan emosi manusiawi mereka yang kuat mengambil alih dan mengaburkan cara mereka melihat suatu permasalahan. Hal itu menyebabkan hidup di labirin menjadi semakin rumit dan penuh tantangan.

Walupun begitu mereka semua, Sniff, Scurry, Hem, dan Haw menemukan cara masing-masing dalam mencari apa yang mereka inginkan. Pada suatu hari, mereka menemukan cheese kesukaan mereka di salah satu ujung lorong Cheese Station C.

Sniff dan Scurry tetap dengan kebiasaan bangun pagi mereka dan langsung berlari ke dalam labirin, dan selalu mengikuti rute yang sama begitu sampai di tujuan, kemudian mereka menikmati cheese.

Namun Hem dan Haw bangun sedikit lebih siang, berpakaian sedikit lebih lama, dan kemudian baru berjalan ke Cheese Station C. Sekarang mereka sudah tahu di mana letak Cheese Station C dan jalan menuju ke sana.

Mereka tidak tahu dari mana datangnya Cheese itu dan siapa yang menempatkannya di sana. Mereka hanya berasumsi bahwa Cheese itu pasti ada di sana.

Supaya lebih nyaman, Hem dan Haw menghias dinding-dinding tempat itu dengan berbagai pepatah bahkan menggambar gambar Cheese di sekelilingnya yang membuat mereka tersenyum. Salah satunya tertulis: Hal ini berjalan sampai beberapa saat.

Dalam waktu singkat keyakinan Hem dan Haw pun berubah menjadi kesombongan akan keberhasilan mereka. Segera mereka terjebak dalam kenyamanan sehingga tidak menyadari apa yang sedang terjadi.

Suatu pagi di Cheese Station C dan melihat tidak ada lagi cheese di sana, akan tetapi bagi Sniff dan Scurry itu sama sekali tidak membuat mereka heran, karena mereka sudah memperhatikan bahwa simpanan cheese tersebut semakin hari semakin menipis belakangan ini. Mereka sudah siap dengan keadaan ini, dan secara insting tahu apa yang harus mereka lakukan

Tikus tidak melakukan analisis yang berlebihan. Bagi tikus, masalah dan pemecahannya sama sederhananya. Situasi di Cheese Station C sudah berubah. Maka Sniff dan Scurry memutuskan untuk berubah juga.

Dengan cepat mereka berangkat untuk menemukan Cheese baru. Sementara Sniff dan Scurry bergerak dengan cepat, Hem dan Haw hanya mengomel dan termenung-termenung saja.

Demikianlah cerita yang telah saya rangkum karena cerita yang sebenarnya masih sangat panjang, tetapi walaupun hanya sepenggal ceritanya tapi kita akan menemukan bahwa kedua ekor tikus lebih bisa menghadapi perubahan yang terjadi, karena mereka tidak memperumit permasalahan. Sedangkan kedua otak canggih dan emosi manusiawi para kurcaci mempersulit keadaan yang ada. Hal ini bukan karena tikus lebih pintar dari manusia. Kita semua tahu bahwa manusia jauh lebih cerdas di banding tikus.

Namun demikian, saat Anda memperhatikan apa yang dilakukan oleh keempat tokoh tersebut, dan menyadari bahwa keempatnya mewakili bagian dari diri kita – yang sederhana dan rumit – Anda akan setuju bahwa kita akan lebih beruntung jika kita bertindak secara sederhana dalam menhadapi perubahan.

Sumber :
Spencer Johnson M.D, Who Moved My Cheese, PT Elex Media Komputindo, Jakarta, 200, 104 halaman.

ON MISSION AND LEADERSHIP


On Mission and Leadership adalah buku karya Frances Hesselbein dan Rob Johnton yang secara khusus menggali tentang peran vital misi dalam kepemimpinan. Sebagai bagian dari Leader to Leader Guide, yang merupakan inspirasi dan informasi dari para pemikir terkenal, buku ini menghadirkan para pemikir top tentang kepemimpinan yang memberi inspirasi, visi dan manajemen yang fokus pada misi.
Menurut Hesselbein (2002), saat ini para pemimpin, baik di bidang bisnis, sektor nirlaba, maupun pemerintahan, belajar untuk berbicara dengan istilah yang dapat diketahui secara umum. Istilah ini adalah istilah yang terkait dengan visi (VISION), nilai (VALUS) dan misi (MISSION) organisasi, tentang strategi yang berdasarkan ketiga hal tersebut, tentang pelayanan kebutuhan konsumen; apapun tujuan, produk atau pelayanan yang diberikan oleh organisasi tersebut.


Keunggulan Dari Kepemimpinan (Warren Bennis)


Modal intelektual adalah asset suatu organisasi. Seorang pekerja yang berpengetahuan akan mencari arti dan tujuan, iklim kepercayaan, ras optimis dan hasil dari apa yang dikerjakannya. Untuk mempertahankan dan memberi motivasi kepada pekerja senacam ini, tidak hanya diperlukan kemampuan teknis, pemikiran strategis dan kecakapan dari seorang pemimpin; tetapi juga diperlukan kemampuan untuk mengidentifikasi dan mengolah bakat. Selain itu juga diperlukan pertimbangan dan karakter yang baik dari seorang pimpinan.


Atribut Seorang Pemimpin Yang Berkualitas;


1. Kecakapan Teknis, yaitu mengerti tentang bisnis dan memahami salah satu bidang.


2. Kecakapan Konseptual, kemampuan untuk berpikir abstrak atau strategis.


3. Track Record, mengetahui secara pasti mengenai hasil yang dicapai.


4. Keterampilan Pribadi, mencakup pada kemampuan untuk berkomunikasi, memotivasi dan mendelegasikan.


5. Citarasa, kemampuan untuk mengidentifikasi dan mengoleh bakat.


6. Pertimbangan, kemampuan untuk mengambil keputusan yang sulit berdasarkan data yang tidak lengkap dalam waktu singkat.


7. Karakter, kualitas yang menyatakan siapa diri kita.


Karakter seorang pemimpin yang efektif harus dapat memenuhi harapan karyawannya. Oleh sebab itu pemimpin harus mempunyai ;


1. Tujuan yang jelas, pemimpin yang efektif akan memberikan semangat, pandangan ke depan dan arti dalam proses menentukan tujuan perusahaan.


2. Membangkitkan dan mempertahankan kepercayaan, faktor-faktor yang membangun kepercayaan, baik dalam pekerjaan, kerjasama, maupun pertemanan adalah : kompetensi, kesetiaan, perhatian, keterusterangan dan harmoni.


3. Mengembangkan harapan, harapan memadukan keteguhan seseorang dan kemampuan untuk menggunakan perangkat yang dimiliki untuk mencapai tujuannya. Optimisme yang sangat besar, yang membantu membangkitkan kekuatan dan komitmen yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Pemimpin yang penuh harapan akan memiliki pernyataan seperti :

* Saya berpikir bagaimana caranya untuk keluar dari kemacetan.
* Saya bekerja denga penuh semangat untuk mencapai tujuan.
* Pengalaman memimpin yang saya peroleh telah mempersiapkan untuk mampu menghadapi masa depan.
* Banyak cara untuk menyelesaikan masalah tetapi tidak meninggalkannya.

4. Memperoleh hasil, seorang pemimpin yang realistis akan menggunakan waktu dan sumber daya yang dimiliki untuk mendapatkan hasil.
Pemimpin yang berorientasi kepada hasil, berharap dapat mencapai sesuatu yang besar, dan menyadari bahwa mereka membutuhkan bantuan orang lain. Mereka akan membawa semangat, kekuatan besar, toleransi terhadap resiko. Dan pemimpin yang baik percaya bahwa mereka memiliki tanggung jawab untuk memberikan kesempatan bagi seseorang untuk tumbuh dan menciptakan lingkungan yang membuat orang tetap belajar.
Kecerdasan Emosional Seorang Pemimpin (Daniel Goleman)
Bagi seorang pemimpin yang sukses, kecerdasan emosional merupakan hal yang penting dari pada IQ atau keterampilan teknik. Yang termasuk dalam kecerdasan emosional adalah kepedulian terhadap diri sendiri, kemampuan untuk mengelola emosi dan desakan hati, kemampuan untuk memotivasi orang lain, kemampuan untuk memperlihatkan empati dan kemampuan untuk menjaga hubungan. Seorang pemimpin yang sukses memilih untuk memberi penghargan terhadap karyawannya berdasarkan kecerdasan emosi yang mereka miliki.
Mereka juga berusaha untuk mengembangkan kecerdasan emosional karyawan dalam rangka meningkatkan kemampuan dalam pengambilan keputusan, kemampuan untuk melihat jangka panjang dan serangkaian perilaku produktif lainnya.
Ada lima demensi kecerdasan emosional yang merupakan dasar kecakapan kepemimpinan :

1. Kesadaran terhadap diri sendiri, yaitu kemampuan kepemimpinan yang didasari oleh kesadaran terhadap diri sendiri adalah kepercayaan diri, sehingga dapat memimpin dengan tegas, dengan kekuatan dimana hal itu merupakan sumber keberanian dalam kepemimpinan
2. Mengelola emosi, pemimpin yang efektif belajar bagaimana mengatasi perasaan, terutama tiga perasaan besar yaitu kemarahan, kegelisahan, kesedihan dan merasa tidak memiliki kemampuan. Mengelola emosi adalah persoalan pengendalian dorongan hati seseorang, dan hal itu merupakan ketrampilan hidup.
3. Memberi motivasi, mempunyai kemampuan memberikan motivasi berupa optimisme dengan melihat kebelakang sebagai kekuatan untuk melakukan perubahan dan selalu mencoba lagi.
4. Menunjukkan empati, empati merupakan dasar untuk mengatasi perbedaan yang ada di dalam tenaga kerja. Empati juga merupakan hal yang sangat diperlukan dalam memberi latihan yang efektif dalam mengembangkan orang lain. Empati adalah salah satu kunci dari ketrampilan kepemimpinan.
5. Menjaga hubungan, berpikir positif, menyelesaikan konflik, memahami arti hubungan, dengan kata lain, terampil dalam berhubungan dengan orang lain merupakan sesuatu yang memiliki kekuatan besar dalam memaksakan potensi dari sebuah tim.



Permasalahan Dengan Kerendahan Hati (Patrick Lencioni)


Seorang pemimpin yang tidak mampu menyatakan dirinya dan kurang memiliki karisma dapat mengalami kegagalan dalam menghasilkan kepercayaan. Seorang pemimpin berkarisma yang yakin bahwa dirinya lebih penting dari orang ain, secara perlahan akan kehilangan pengikut. Untuk menghasilkan kesetiaan dan kegairahan, seorang pemimpin perlu merangkaiakan hati dengan karisma. Kedua hal itu dapat dikembangkan melalui refleksi, umpan balik dan penekanan pada ketulusan.


Pemimpin yang karismatik yang mau duduk bersama masyarakatnya dan berdiskusi tentang naik-turunnya gaya kepemimpinan mereka, kemungkinan besar akan menjadi rendah hati oleh pengalamanpengalamannya. Tetapi karena mereka terbuk dan memasyarakat mereka akan lebih suka untuk mempertahankan sisi karismatiknya. Proses untuk menjadi rendah hati yang diketahui public dapat meningkatkan kemampuan seorang pemimpin untuk menjadi pemimpin yang karismatik karena hal itu menunjukkan keinginan untuk ketulusan.


Misi Sebagai Prinsip Dalam Organisasi (C. William Pollard)


Seorang pemimpin harus mampu mengkomunikasikan misi organisasinya kepada semua bagian yang ada dalam organisasinya. Misi merupakan titik referensi, pedoman dan sumber pengharapan pada masamasa perubahan. Jika dihubungkan dengan nilai-nilai manusia, akan memberikan tujuan dan arti kepada mereka yang memenuhi misi dan memberikan dorongan bagi kreativitas, produktivitas dan kualitas dalam pekerjaan serta pengembangan pribadi.


Banyak yang mengatakan bahwa pemimpin saat ini harus belajar untuk memprakarsai dengan cepat dan melakukan perubahan terus menerus melalui tindakan nyata. Perubahan semacam ini adalah kenyataan dalam hidup. Masalahnya orang yang memperbaiki organisasi tidak dipersiapkan untuk menghadapi perubahan yang cepat dan terus menerus. Dalam ketiadaan misi yang berarti dan tujuan yang melebihi perubahan dan memasukkan unsur perhatian serta memberdayakan orang, perubahan dapat membawa ketidaksinambungan, ketidaktepatan dan kemerosotan akhlak.


Dapatkah organisasi menjadi komunitas moral untuk membantu pembentukan karakter manusia dan perilaku masyarakat? Dapatkah misi menjadi prinsip dalam pengelolaan organisasi? seorang pemimpin harus mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, merupakan tugas pertama. Tugas pokok adalah menomorsatukan misi perubahan dan yang lebih penting adalah menghidupkan misi tersebut.


Seni Kepemimpinan Chaordic (Dee Hock)


Tanggung jawab utama seorang pemimpin adalah mengatur karakter, integritas, kerendahan hati, pengetahuan, kata-kata dan tindakan yang dimilikinya. Menyangkal pemikiran bahwa manajemen adalah suatu latihan bagi kekuasaan atas bawahan, kepemimpinan chaordic didasari atas dukungan yaitu, suatu respons yang bersifat suka rela terhadap tujuan yang jelas dan membangun dan memaksakan penerapan prinsip-prinsip etika.


Seorang pemimpin yang choardic memusatkan perhatiannya keatas, kesamping dan kebawah dengan sama baik. Mereka tidak mendekte; mereka mengubah kondisi-kondisi yang menghalangi munculnya sinergi dan penyempurnaan.


Kepemimpinan sejati dan perilaku yang membesarkan hati memiliki kecenderungan kearah yang lebih baik sedangkan tirani atau manajemen yang mendominasi dan perilaku yang memaksa memeliki kecenderungan kearah yang buruk.


Manusia bukanlah sesuatu untuk dimanipulasi, dimasukkan kedalam kotak dan diberi label kemudian dibeli dan terjual. Mereka bukanlah sumber daya manusia. Mereka adalah manusia yang mengisi keutuhan dunia yang berputar, tidak terbatas sampai kita mempelajari konsep pemimpin dan pengikut dengan kacamata baru. Kita harus mempelajari konsep tentang atasan dan bawahan dengan rasa skiptis yang lebih besar. Kita harus mempelajari keadaan organisasi yang membutuhkan perbedaan-perbedaan semacam itu dengan kesadaran yang benar-benar berbeda. Itulah sebenarnya yang dimaksud kepemimpinan yang dilakukan oleh setiap orang. Kepemimpnan choardic yang berada didalam, diatas, disekitar dan dibawah, yang sangat diperlukan oleh dunia ini dan yang tidak dapat diberikan oleh era indusri dan manajemen yang mendominasi.


Pengelolaan Yang Hati -Hati (Henry Mintzberg)


Pengelolaan yang hati-hati mengandung pemahaman bahwa seorang pemimpin bukanlah merupakan jumlah total dari organisasi. Pengelolaan yang hati-hati melibatkan tindakan yang memberikan inspiraasi, mendorong dan memampukan orang lain dengan membangun budaya keterbukaan, kepercayaan, kebersatuan dan daya. Pemimpin yang hati-hati tidak menonol, tetapi menarik dan interaktif. Mereka memelihara organisasinya dan menghabiskan waktu lebih banyak untuk mencegah timbulnya masalah dari pada mengatasi masalah. Merekamemasukkan nilainilai dan secara perlahan membawa perubahan yang sangat besar dimana semua orang ikut bertanggungjawab dan pada saat yang sama menjaga agar semuanya berjalan lancar, suatu peningkatan alami berjalan terus.


Mempertahankan Misi Organisasi (David M. Lawrence)


Dalam menghadapi tantangan persaingan dengan tetap mempertahankan misi sosialnya, ada 8 pelajaran yang diperoleh Kaiser Permante untuk organisasinya yang berdasarkan misi yaitu :


1. Menerapkan prinsip bisnis agar memperoleh kondisi yang baik;


2. Menurunkan biaya dengan cara meningkatkan kualitas secara terus menerus;


3. Menyusun arah strategis berdasarkan misi organisasi;


4. Melibatkan tenaga kerja dan bersikap terbuka terhada ide-ode baru;


5. Meluruskan struktur dan jalur perintah;


6. Mendorong inovasi dan fleksibilitas;


7. Bekerja sama dengan pihak-pihak terkait;


8. Mengintegrasikan pelayanan.


Menutup Jurang Pemisah Strategi Antargenerasi (Christopher Barlett)


Model manajemen lama yang dibangun disekitar strategi, struktur dan sistem harus diganti dengan model manajemen baru yang didasarkan pada tujuan, proses dan manusia. Sumber daya yang langka saat ini adalah pengetahuan dan keahlian dibandingkan dengan kelangkaan sumber dana dimasa lalu. Salah satu tugas dari seorang pemimpin adalah mendekati, memotivasi dan memelihara orang-orang yang ingin melakukan sesuatu yang berarti. Daripada mendasarkan organisasi pada hierarki penugasan dan tanggungjawab, akan lebih baik bila organisasi dibangun dengan tiga inti proses, yaitu:


1. Insiatif usaha dari bawah ke atas;


2. Menghubungkan dan meningkatkan asset dalam upaya mengembangkan, menyebarkan dan menerapkan inisiatif dan pengetahuan;


3. Memperbarui diri sendiri secara terus menerus.


Membangun Merek Kepemimpinan (Dave Ulrich)


Model umum atribut kepemimpinan hanya memberikan nilai yang tidak berarti. Merek kepemimpinan, keunggulan bersaing, terjadi pada saat pemimpin di setiap tingkat organisasi mengerti dengan jelas hasil-hasil utama yang diinginkan, kemudian mengembangkan pendekatan konsisten untuk mencapai hasil-hasil tersebut dan membangun atribut-atribut yang mendukung pencapaian hasil-hasil tersebut. Ini dapat berhasil jika atributatribut yang benar secara strategis dikaitkan dengan hasil-hasil yang diinginkan. Pelatihan kepemimpinan, penetapan kerja, input balik 360 derajat dan pemberian pelatihan harus difokuskan kepada atribut-atribut dan hasilhasil yang ingin dicapai.


Mengapa Visi Menjadi Hal Yang Penting (Robert Knowling)


Knowling memperdebatkan bahwa visi dan nilai-nilai membentuk perilaku organisasi dan mencetuskan tindakan strategis. Ia mengajukan langkah-langkah untuk menetapkan, mengartikulasikan dan menyebarkan visi dan nilai-nilai, yaitu:


1. Menilai organisasi, industri dan sector ekonomi,


2. Berbicara kepada karyawan baru,


3. Mencocokkan atribut-atribut dan usaha dengan hasil-hasil


4. Berhubungan dengan pelanggan, mitra kerja, dan karyawan garda depan.


5. Memimpin perubahan.


Kondisi-kondisi yang dapat merusak perubahan, yaitu :


1. Meremehkan Budaya. Budaya menentukan bagaimana orang-orang bekerja sama dan bagaimana respons mereka terhadap perubahan. Tidak ada pemimpin yang dapat berhasil tanpa mengenali dan membentuk norma-norma dalam kerja;


2. Menyatakan kemenangan. Apabila tidak bekerja untuk peningkatan yang sistematik dan kontinyu, organisasi akan segera kembali kebentuk semula. Kemenangan yang sejati seperti visi yang dipaksakan, tidak pernah benar-benar tercapai;


3. Membiarkan orang lain menarik nafas. Mengajak orang mau ikut dalam perubahan dan memberkan respons akan kegagalan. Kemudian menciptakan struktur dan proses berjalan untuk membuat perubahan menjadi dari bisnis;


4. Mendelagasikan proses perubahan. Seorang pemimpin harus berjalan diruang terbuka, menelepon dan menunjukkan keberadaannya secara fisik dan emosional. Dan, proses perubahan dimulai dari diri pemimpin, bagaimana pemimpin memimpin rapat, mengelola jadwal-jadwal dan membagi informasi;


5. Mempercayai tekanan Diri Sendiri. Merupakan hal yangmudak untuk tergoda akan kesuksesan. Setiap pemimpin menerima laporan yang baik dari lapangan. Kurangi berita-berita yang baik dan perhatikan keraguan yang ada pada diri pemimpin. Kesuksesan pribadi dan organisasi, keduanya berbahaya dan akan berlalu dengan cepat.


Sumber :
The Drucker Foundation, Ed. Frances Hesselbein and Rob Johnton, ON MISSION AND LEADERSHIP, Publisher : Jossey-Bass, 2002
You might also like:

* ON MISSION AND LEADERSHIP
* SETENGAH ISI SETENGAH KOSONG ( Half Full – Hal Empty)
* Anggota Yakuza Ada di Indonesia
* LASKAR IBLIS
THE POWER OF THE THINKING WITHOUT THINKING
Melihat kandidat tersebut masuk ke ruangan, segera saya berpikir,"Hm, dia bukan kandidat yang cocok untuk pekerjaan ini". Secara logika, saya bisa menjelaskan pikiran saya. Kandidat tersebut, seorang fresh graduate dari sebuah sekolah teknik ternama di Indonesia, berjalan masuk dengan kepala sedikit menunduk dan bahu sedikit membungkuk. Di momen itu saya langsung memberi penilaian kepadanya.

Interview dilanjutkan. Saya didampingi seorang staff senior dari departemen saya dan dua orang staff dari human resources department. Hanya sebentar saja interview dilakukan. Setelah kandidat tersebut keluar dari ruangan interview, kami saling membandingkan catatan kami. Walau ada beberapa kelebihan kandidat tersebut, tetapi kami memutuskan untuk memilih kandidat lain.

Buat saya sendiri, interview itu bisa dikatakan hampir berakhir di saat kandidat tersebut masuk. Tidak mudah bagi saya untuk mengubah penilaian awal saya. Kesan yang saya dapatkan darinya membuat saya berpikir bahwa dia kurang percaya diri, satu karakter yang dibutuhkan untuk posisi yang sedang kosong itu.

Keputusan sekejap mata inilah yang dibahas dengan menarik oleh Malcolm Gladwell dalam buku terbarunya Blink - The Power of Thinking without Thinking. Malcolm adalah juga pengarang buku best seller "The Tipping Point".

Dalam bukunya yang juga menjadi best seller ini, Malcolm memberikan banyak contoh tentang keputusan - keputusan yang diambil berdasarkan perasaan tertentu atau "hunch" seseorang. Hunch tersebut bisa jadi benar atau tidak. Tapi kenyataannya, sering kali keputusan kita diambil berdasarkan perasaan itu.

Salah satu contoh yang menarik adalah kisah tentang sebuah patung yang dibeli oleh museum Getty di Amerika. Patung yang dibeli dengan harga hampir 30 juta dollar Amerika tersebut disebut oleh penjualnya sebagai patung Yunani yang berumur ribuan tahun. Museum Getty memanggil seorang ahli geologi untuk meneliti patung tersebut berdasarkan bahan marmer yang digunakan. Melalui suatu penelitian yang saintifik, ahli geologi tersebut memutuskan bahwa patung tersebut telah berumur ribuan tahun. Museum Getty kemudian memamerkan patung tersebut pada seorang ahli yang kebetulan adalah anggota dewan museum tersebut.

Di sinilah saat "blink" tersebut terjadi. Saat melihat patung itu, ahli tersebut, Frederico Zeri, mendapati dirinya memperhatikan bentuk kuku jari patung itu. Tanpa tahu apa yang salah, Frederico merasakan adanya keanehan pada patung itu. Beberapa ahli lain yang kemudian mendapat kesempatan melihat patung tersebut juga mempunyai perasaan aneh yang mirip. Thomas Hoving, mantan direktur Metropolitan Museum or Art di New York, mengingat saat pertama kali melihat patung itu dia berkata,"It was 'fresh'". 'Fresh' tentunya bukan gambaran yang cocok untuk sebuah patung yang diduga berumur ribuan tahun.

Melalui investigasi diketahui ada berbagai keanehan yang berhubungan dengan kepemilikan patung tersebut sebelumnya. Sayangnya museum telah mengeluarkan jutaan dollar dan terlambat untuk mengubah keputusannya.

Para ahli yang merasakan keanehan saat melihat patung tersebut tidak dapat menjelaskan perasaan mereka. Mereka hanya tahu ada yang tidak sesuai dengan patung yang mereka lihat. Dan mereka mendapatkan perasaan ini hanya beberapa saat setelah mereka melihat patung itu.

Apakah ini berarti bahwa kita harus mempercayai intuisi kita dalam mengambil keputusan penting? Justru sebaliknya. Malcolm menyatakan bahwa kita harus berhati-hati dalam membuat keputusan yang berhubungan dengan hunch itu. Keputusan yang diambil berdasarkan 'hunch' ini bisa menyebabkan kesalahan yang sangat besar. Contohnya yang nyata terjadi dalam sistem demokrasi Amerika Serikat.

Di negara yang menyatakan dirinya sebagai negara demokrasi utama di dunia, pemilihan presiden menjadi puncak dari pesta demokrasi. Di awal abad kedua puluh, Amerika Serikat memilih Warring Harding sebagai presiden mereka. Harding kemudian hari menjadi salah satu presiden terburuk dalam sejarah negara tersebut.

Mengapa rakyat AS saat itu memilih Harding? Malcolm menunjukkan bahwa tidak ada prestasi khusus yang diperoleh Harding dalam karirnya sebagai seorang politisi. Bahkan, dalam dua perdebatan yang penting saat itu, Harding tidak hadir. Tetapi seperti dituliskan seorang wartawan di masa itu, Harding mempunyai bentuk fisik yang sangat bagus. Bahkan sering kali kata "menyerupai orang Romawi" digunakan untuk menggambarkan kelebihan fisiknya. Cara berbicaranya yang menggunakan tone yang rendah juga menambah ketampanannya. Hal-hal inilah menurut pengarang buku yang menghipnotis para pemilih saat itu.

Sekedar intermezzo. Membaca bagian ini saya teringat dengan SBY. Beberapa tahun sebelum dia mengikuti pemilihan presiden, saya menonton sebuah wawancara dengannya. Saat itu saya berpikir,"Inilah presiden Indonesia berikutnya". Saya yakin, banyak orang yang berpikir sama jika melihat cara SBY berbicara dan mengungkapkan pikirannya. (Kita perlu menunggu untuk menilai keberhasilan SBY sebagai presiden).

Menurut Malcolm, agar dapat menggunakan intuisi ini sebaik-baiknya, kita harus melatih diri kita. Malcolm tidak menjelaskan secara detail latihan yang harus dilakukan untuk meningkatkan intuisi ini. Tetapi dalam bukunya diceritakan tentang beberapa orang yang telah melatih kemampuan mereka sedemikian rupa, sehingga mereka dapat menilai sesuatu secara tepat berdasarkan apa yang mereka rasakan.

Di sisi lain, Malcolm mengingatkan agar kita tidak terjebak dalam analisis yang terlalu luas. Sudah sering kita dengar adagium "paralysis by analysis". Dalam Blink diceritakan bagaimana Van Riper, seorang jenderal marinir, berhasil mengalahkan prajurit AS dalam simulasi perang terbesar di dunia. Simulasi yang dilakukan di awal abad ke-21 tersebut memberi kesempatan buat tentara AS untuk mencoba berbagai teknik pengambilan keputusan canggih yang belum pernah digunakan sebelumnya. Tetapi karena terjebak dalam prosedur dan kegiatan menganalisis data, mereka "kalah" berperang melawan prajurit Van Riper yang diberi ruang untuk berimprovisasi di lapangan.

Aplikasi hal ini tentunya sangat nyata dalam dunia kerja. Sering kali dalam mengambil suatu keputusan yang kritikal, kita terjebak untuk mengumpulkan data sebanyak-banyaknya. Dalam bukunya Blink, Malcolm menegaskan bahwa yang terpenting adalah menggunakan data-data yang diperlukan saja. Seperti para ahli seni yang memperhatikan bentuk kuku patung Yunani tersebut. Atau seperti ahli lain yang hanya memperhatikan ke-'segar'-an patung tersebut. Data yang terlalu banyak malah tidak akan menolong dalam mengambil keputusan. Dengan memperhatikan data-data yang penting saja, keputusan yang diambil akan lebih berarti.

Sumber : http://leadership-id.blogspot.com/